Jakość - Normalizacja - Certyfikacja
Dodatek lobbingowy do RZECZPOSPOLITEJ.
9 listopada 2007 r.

in english

Laureat konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości im. prof. Edwarda Kindlarskiego

Filozofia jakości

Rozmowa ze Zdzisławem Arletem, członkiem Zarządu, dyrektorem zakładu Fiat Auto Poland w Tychach

Fiat Auto Poland zdobył w dziedzinie jakości wszystkie możliwe nagrody, łącznie z EFQM Excellence Award, uznawaną w całym świecie. To między innymi pana zasługa, ponieważ znany jest pan z pasji doskonalenia produkcji.

Wydaje mi się, że nagrodę otrzymałem nie tylko za jakość, ale za całokształt zarządzania, nawet w stosunkach międzyludzkich. Działania w szeroko pojętym obszarze jakości rozpoczęliśmy jeszcze w latach 80. Krok po kroku, bez wzorców i wskazówek, zdobywaliśmy doświadczenie i wzbogacaliśmy naszą wiedzę. Zainteresowaliśmy się np. systemem Total Quality, który Włosi kupili dla swoich zakładów od Amerykanów. Wybraliśmy z tego systemu pewien zakres, adekwatny dla naszego profilu produkcji. Okazało się, że rozwiązuje on wiele naszych problemów. Opracowanie przekazaliśmy ówczesnemu kierownictwu zakładów z napisem "Użyć w razie niebezpieczeństwa". Dlatego tylko dwa miesiące nam zajęło wdrożenie systemu zarządzania przez jakość i uzyskanie certyfikatu ISO 9001 w niemieckiej firmie TÜV CERT w 1996 roku, jako pierwsze przedsiębiorstwo motoryzacyjne w Europie. Następnie w 2001 r. wdrożyliśmy system zarządzania środowiskowego wg PN-EN ISO 14001, a w 2002 roku system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N-18001.

W kolejnych latach nastąpiło prawdziwe przyspieszenie w doskonaleniu produkcji. Jakie działania zdecydowały o dzisiejszych standardach?

Kontynuowaliśmy wysiłki na rzecz poprawy jakości. Zatrudniliśmy konsultanta, profesora Nagkano z Uniwersytetu w Tokio, który zaprezentował nam inną metodę - Total Productive Maintenance, która pozwoliła utrzymywać maszyny na poziomie "O", czyli zero strat z tytułu awarii. Ich sprawność wzrosła do 99,99 procent. Potem przekonaliśmy pracowników do autocertyfikacji. Polega ona na przyjęciu przez wszystkich pracowników odpowiedzialności za wykonywane operacje i potwierdzeniu ich zgodności z technologią. My mówimy, iż każdy z nich jest "dostawcą i klientem wewnętrznym". Dostawcą dla następnego pracownika i klientem dla poprzednika. Ja, z kolei, mam możliwość sprawdzić, kto wykonał daną operację w ciągu 15 lat! Wdrożyliśmy również system ANDON, który podpatrzyłem w jednym z najlepszych zakładów w Japonii. Pozwala on na natychmiastowe reagowanie przez pracownika i jego szefa na zjawiska negatywne i rozwiązywanie ich na stanowisku pracy. 3 lata temu wdrożyliśmy amerykańską metodę Sig Sigma, polegającą na stosowaniu statystycznych metod kontroli do rozwiązywania bardzo ważnych problemów dla zakładu. W tym celu wyszkoliliśmy 7 pracowników, którzy dostali certyfikat "black-belt". Ich zadaniem jest, przy pomocy małej grupy pracowników, rozwiązać problem w ciągu 3 miesięcy. Ostatnio grupa pod kierownictwem "black-belta" zastanawiała się, jak obniżyć o 30 procent zużycie energii cieplnej na ogrzewanie hal, bez pogorszenia komfortu pracy i zrealizowała to zadanie z rezultatem pozytywnym. Rok temu rozpoczęliśmy wdrażanie japońskiej metody Cost Deployment, polegająca na eliminacji strat. Najpierw trzeba je zidentyfikować w stopniu bardzo wysokiej szczegółowości, np. straty z tytułu braku materiałów, straty jakościowe, z tytułu postojów maszyn i urządzeń, wypadków przy pracy, itp. Jestem też dumny ze wskaźnika emisji charakterystycznego dla lakierni. W naszym zakładzie istnieje lakiernia, pracująca na rozpuszczalnikach organicznych. W nowych tego typu instalacjach wskaźnik emisji do atmosfery wynosi nie więcej niż 60 g/m² powierzchni malowanych. W nowoczesnych lakierniach wodorozcieńczalnych wynosi on 45 g/m² powierzchni malowanej. My osiągnęliśmy w naszej lakierni wskaźnik 41 dzięki wielu udoskonaleniom naszego autorstwa.

W jaki sposób tak doskonały samochód jest przyjmowany na rynku?

Doskonały produkt gwarantuje rozwój firmy. W tej chwili mamy już sprzedaną kilkumiesięczną produkcję. Dlaczego włoski zarząd Fiata zdecydował się przenieść produkcję Pandy do Polski? Czy tylko z powodu taniej siły roboczej? Otóż ja uważam, że przede wszystkim ze względu na kompetencje pracowników. Skarbem tej firmy są ludzie. Najlepszy robot nie będzie funkcjonował, jeśli za pulpitem sterownika nie usiądzie kompetentny pracownik. Z tego powodu podjęto decyzję o uruchomieniu "500", kultowego włoskiego samochodu. O jakości i atrakcyjności naszych wyrobów świadczy jeden wskaźnik. Otóż codziennie mamy w naszym portfelu zamówień pokrycie na dwumiesięczną produkcję.

Czy ma pan plany związane z dalszą poprawą jakości?

Oczywiście. Ta praca nigdy nie ma końca. Jeśli wdrożyliśmy jakiś standard, to następnym krokiem jest jego poprawa. Poziom naszej produkcji i stosowanych standardów dostrzegają nie tylko klienci. W przyszłym roku rozpoczynamy, na zlecenie Ford Motor Company, produkcję następcy auta Forda KA. Z tej okazji warto zacytować słowa kierownictwa Forda, które stwierdziło, iż oba zakłady mają "wspólny język", to znaczy używają tych samych metod oraz narzędzi przy wprowadzaniu procesów.

Dziękuję za rozmowę.

Maria Weber

Mgr inż. Zdzisław Arlet jest absolwentem Wydziału Chemicznego Politechniki Wrocławskiej. Od 1972 r. rozpoczął pracę w Fabryce Samochodów Małolitrażowych w Bielsku-Białej, najpierw w służbie jakości, a następnie kierując Wydziałem Lakierni od 1977 r. W 1987 został głównym inżynierem ds. jakości FSM, a w 1994 r. dyrektorem Zakładu Karoserii Fiat Auto Poland S.A. w Bielsku-Białej. Od 1999 r. kieruje także zakładem w Tychach. W 2002 został członkiem Zarządu Fiat Auto Poland S.A. Jest laureatem wielu nagród. Należy do aktywnych propagatorów sportu (członek Zarządu i wiceprezes Bialskiego Klubu Sportowego - BKS "Stal"). n