Jakość – Normalizacja – Certyfikacja
Dodatek lobbingowy do RZECZPOSPOLITEJ.
9 listopada 2007 r.
Laureat konkursu Polskiej Indywidualnej Nagrody Jakości im. prof. Edwarda Kindlarskiego
Filozofia jakości
Rozmowa ze Zdzisławem Arletem, członkiem Zarządu, dyrektorem zakładu Fiat Auto Poland w Tychach
Fiat Auto Poland zdobył w dziedzinie jakości wszystkie możliwe nagrody, łącznie z EFQM Excellence Award, uznawaną w całym świecie. To między innymi pana zasługa, ponieważ znany jest pan z pasji doskonalenia produkcji.
Wydaje mi się, że nagrodę otrzymałem nie tylko za jakość, ale za całokształt zarządzania, nawet w stosunkach międzyludzkich. Działania w szeroko pojętym obszarze jakości rozpoczęliśmy jeszcze w latach 80. Krok po kroku, bez wzorców i wskazówek, zdobywaliśmy doświadczenie i wzbogacaliśmy naszą wiedzę. Zainteresowaliśmy się np. systemem Total Quality, który Włosi kupili dla swoich zakładów od Amerykanów. Wybraliśmy z tego systemu pewien zakres, adekwatny dla naszego profilu produkcji. Okazało się, że rozwiązuje on wiele naszych problemów. Opracowanie przekazaliśmy ówczesnemu kierownictwu zakładów z napisem „Użyć w razie niebezpieczeństwa”. Dlatego tylko dwa miesiące nam zajęło wdrożenie systemu zarządzania przez jakość i uzyskanie certyfikatu ISO 9001 w niemieckiej firmie TÜV CERT w 1996 roku, jako pierwsze przedsiębiorstwo motoryzacyjne w Europie. Następnie w 2001 r. wdrożyliśmy system zarządzania środowiskowego wg PN-EN ISO 14001, a w 2002 roku system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy wg PN-N-18001.
W kolejnych latach nastąpiło prawdziwe przyspieszenie w doskonaleniu produkcji. Jakie działania zdecydowały o dzisiejszych standardach?
Fiat Auto Poland w liczbach (2006 r.)
|
Kontynuowaliśmy wysiłki na rzecz poprawy jakości. Zatrudniliśmy konsultanta, profesora Nagkano z Uniwersytetu w Tokio, który zaprezentował nam inną metodę – Total Productive Maintenance, która pozwoliła utrzymywać maszyny na poziomie „O”, czyli zero strat z tytułu awarii. Ich sprawność wzrosła do 99,99 procent. Potem przekonaliśmy pracowników do autocertyfikacji. Polega ona na przyjęciu przez wszystkich pracowników odpowiedzialności za wykonywane operacje i potwierdzeniu ich zgodności z technologią. My mówimy, iż każdy z nich jest „dostawcą i klientem wewnętrznym”. Dostawcą dla następnego pracownika i klientem dla poprzednika. Ja, z kolei, mam możliwość sprawdzić, kto wykonał daną operację w ciągu 15 lat! Wdrożyliśmy również system ANDON, który podpatrzyłem w jednym z najlepszych zakładów w Japonii. Pozwala on na natychmiastowe reagowanie przez pracownika i jego szefa na zjawiska negatywne i rozwiązywanie ich na stanowisku pracy. 3 lata temu wdrożyliśmy amerykańską metodę Sig Sigma, polegającą na stosowaniu statystycznych metod kontroli do rozwiązywania bardzo ważnych problemów dla zakładu. W tym celu wyszkoliliśmy 7 pracowników, którzy dostali certyfikat „black-belt”. Ich zadaniem jest, przy pomocy małej grupy pracowników, rozwiązać problem w ciągu 3 miesięcy. Ostatnio grupa pod kierownictwem „black-belta” zastanawiała się, jak obniżyć o 30 procent zużycie energii cieplnej na ogrzewanie hal, bez pogorszenia komfortu pracy i zrealizowała to zadanie z rezultatem pozytywnym. Rok temu rozpoczęliśmy wdrażanie japońskiej metody Cost Deployment, polegająca na eliminacji strat. Najpierw trzeba je zidentyfikować w stopniu bardzo wysokiej szczegółowości, np. straty z tytułu braku materiałów, straty jakościowe, z tytułu postojów maszyn i urządzeń, wypadków przy pracy, itp. Jestem też dumny ze wskaźnika emisji charakterystycznego dla lakierni. W naszym zakładzie istnieje lakiernia, pracująca na rozpuszczalnikach organicznych. W nowych tego typu instalacjach wskaźnik emisji do atmosfery wynosi nie więcej niż 60 g/m2 powierzchni malowanych. W nowoczesnych lakierniach wodorozcieńczalnych wynosi on 45 g/m2 powierzchni malowanej. My osiągnęliśmy w naszej lakierni wskaźnik 41 dzięki wielu udoskonaleniom naszego autorstwa.
W jaki sposób tak doskonały samochód jest przyjmowany na rynku?
Doskonały produkt gwarantuje rozwój firmy. W tej chwili mamy już sprzedaną kilkumiesięczną produkcję. Dlaczego włoski zarząd Fiata zdecydował się przenieść produkcję Pandy do Polski? Czy tylko z powodu taniej siły roboczej? Otóż ja uważam, że przede wszystkim ze względu na kompetencje pracowników. Skarbem tej firmy są ludzie. Najlepszy robot nie będzie funkcjonował, jeśli za pulpitem sterownika nie usiądzie kompetentny pracownik. Z tego powodu podjęto decyzję o uruchomieniu „500”, kultowego włoskiego samochodu. O jakości i atrakcyjności naszych wyrobów świadczy jeden wskaźnik. Otóż codziennie mamy w naszym portfelu zamówień pokrycie na dwumiesięczną produkcję.
Czy ma pan plany związane z dalszą poprawą jakości?
Oczywiście. Ta praca nigdy nie ma końca. Jeśli wdrożyliśmy jakiś standard, to następnym krokiem jest jego poprawa. Poziom naszej produkcji i stosowanych standardów dostrzegają nie tylko klienci. W przyszłym roku rozpoczynamy, na zlecenie Ford Motor Company, produkcję następcy auta Forda KA. Z tej okazji warto zacytować słowa kierownictwa Forda, które stwierdziło, iż oba zakłady mają „wspólny język”, to znaczy używają tych samych metod oraz narzędzi przy wprowadzaniu procesów.
Dziękuję za rozmowę.
Maria Weber
Mgr inż. Zdzisław Arlet jest absolwentem Wydziału Chemicznego Politechniki Wrocławskiej. Od 1972 r. rozpoczął pracę w Fabryce Samochodów Małolitrażowych w Bielsku-Białej, najpierw w służbie jakości, a następnie kierując Wydziałem Lakierni od 1977 r. W 1987 został głównym inżynierem ds. jakości FSM, a w 1994 r. dyrektorem Zakładu Karoserii Fiat Auto Poland S.A. w Bielsku-Białej. Od 1999 r. kieruje także zakładem w Tychach. W 2002 został członkiem Zarządu Fiat Auto Poland S.A. Jest laureatem wielu nagród. Należy do aktywnych propagatorów sportu (członek Zarządu i wiceprezes Bialskiego Klubu Sportowego – BKS „Stal”). n
Jakość – Normalizacja – Certyfikacja
Dodatek lobbingowy do RZECZPOSPOLITEJ.
9 listopada 2007 r.
The winner of the Professor Edward Kindlarski Polish Individual Quality Award
The philosophy of quality
Interview with Zdzisław Arlet, a Member of Management Board and Director of the Fiat Auto Poland factory in Tychy
Fiat Auto Poland has won all possible quality awards, including the EFQM Excellence Award that is recognized all over the world. This is also to your credit because you are known for your passion for perfecting manufacturing processes.
I think that I received the award not just for quality but for the overall management, even in social relations. Our activities in the broadly defined quality area began as early as the 1980’s. Step by step, without models and guidances, we collected experiences and enriched our knowledge. We got interested, for example, in the Total Quality System which the Italians purchased for their factories from Americans. We selected a certain portion of the system which was adequate for our production profile. As it turned out, it solved many of our problems. We forwarded our paper to the management of the factory with the inscription „Use in case of emergency.” Therefore, it took us al little as two months to implement the system of management through quality and to obtain, as the first auto industry company in Europe, the ISO 9001 certificate from TUV CERT in 1996. Then, in 2001, we implemented the environmental management system according to PN-EN ISO 14001 and, in 2002, the work safety and higiene management system PN-N-18001.
The years that followed brought a real acceleration in the area of perfecting production processes. What actions allowed you to achieve today’s standards?
Fiat Auto Poland w liczbach (2006 r.)
|
We continued our efforts to improve quality. We hired a consultant, Professor Nagkano from the Tokio University, who presented a different method, Total Productive Maintenance, which made it possible to keep machines on the „O” level, which meant zero losses due to breakdowns. The performance of our machines reached 99,99%. Later we convinced our employees of the need for self-certification. Its key element was that all employees took responsibility for the operations they performed and confirmed their compliance with the technology. We say that each employee is an „internal supplier and client.” A supplier for the employee after him and a client for the employee before him in the production process. Moreover, I am able to check who has performed any operation in the last 15 years! We have also implemented the ANDON system that I have spotted in one of the best factories in Japan. The system makes possible an immediate reaction of an employee and his supervisor to negative occurrences and solving them at the workstation level. Three years ago we implemented the American Six Sigma method which consists of statistical methods to monitor and solve very important issues at the factory. For that purpose we trained 7 employees who received their „black belt” certificates. Their role is to solve any problem within 3 months with the assistance of a small group of employees. Recently a group lead by a „black belt” worked on lowering by 30% the energy required to heat the factory, without lowering the comfort of work; they managed to achieve their goal. A year ago we began implementing the Japanese Cost Deployment method which consists in eliminating losses. First, losses have to be identified in a very detailed fashion, for example losses due to lack of material, quality losses, losses due to machine shut-downs, workplace injuries, etc. I am also proud of the emissions indicator of the pain shop. There is a paint shop in our factory which uses organic solvents. In new paint shops of this type the emissions indicator is no more than 60 g/m2 of painted surface. Modern paint shops using water dilution have the indicator of 45 g/m2 of painted surface. In our paint shop we managed to achieve the indicator of 41 thanks to many improvements of our own invention.
What is the reception of such a perfect car in the market?
A perfect product is a guarantee of the company’s growth. Currently we have sold several months worth of production. Why did the Italian management board of Fiat decide to move the production of Panda to Poland? Was it only because of cheap labor? I believe that they did it mostly because of the competences of our employees. People are this company’s treasure. Even the best robot will not work unless there is a competent employee at the control panel. Therefore the decision was made to start production of the „500”, the cult Italian car, in our factory. There is one indicator that proved the quality and attractiveness of our products: at any given time we have in our pipeline enough orders to cover two months worth of production.
Do you have any plans to further improve quality?
Of course. This work never ends. Once a standard is implemented, we take the next step to improve it. The quality of our production and our standards are noticed not only by our clients. Next year we will start the production of the model that will replace the Ford Motor Company’s KA. It is worth mentioning here that the management of Ford stated that both factories have a „common language”, that is they use the same methods and tools to implement processes.
Thank you for the conversation.
Maria Weber
Mgr inż. Zdzisław Arlet jest absolwentem Wydziału Chemicznego Politechniki Wrocławskiej. Od 1972 r. rozpoczął pracę w Fabryce Samochodów Małolitrażowych w Bielsku-Białej, najpierw w służbie jakości, a następnie kierując Wydziałem Lakierni od 1977 r. W 1987 został głównym inżynierem ds. jakości FSM, a w 1994 r. dyrektorem Zakładu Karoserii Fiat Auto Poland S.A. w Bielsku-Białej. Od 1999 r. kieruje także zakładem w Tychach. W 2002 został członkiem Zarządu Fiat Auto Poland S.A. Jest laureatem wielu nagród. Należy do aktywnych propagatorów sportu (członek Zarządu i wiceprezes Bialskiego Klubu Sportowego – BKS „Stal”). n