Energia XXXIII
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 295 (6372) 19 grudnia 2002 r.

Procesy informatyzacji a przekształcenia w sektorze energetycznym

Powoli acz konsekwentnie

W czasie kiedy to Ministerstwo Gospodarki (pracując w uzgodnieniu z Ministerstwem Skarbu) opracowuje aktualizację programu wprowadzania konkurencyjnego rynku energii elektrycznej i kiedy wydaje się, że prace ekspertów rządowych zaowocują wkrótce przedstawieniem jednolitego stanowiska rządu w tym temacie, nie od rzeczy będzie zastanowienie się nad pytaniem, jaką rolę w tych przekształcenia ma do odegrania informatyka.

W Polsce duże instalacje informatyczne są względnie młode i mało zróżnicowane. Znakomita część przedsiębiorstw rozkwitła dopiero w wyniku poprawnie przeprowadzonych procesów prywatyzacyjnych, a przyjęty przez te przedsiębiorstwa model informatyczny został przeniesiony w formie dojrzałej z zagranicznej firmy macierzystej. Są jednak pewne sektory, takie jak właśnie sektor energetyczny, w niewielkim jeszcze stopniu sprywatyzowane, gdzie informatyka i infrastruktura rozwijała się w sposób naturalny bez gwałtownych skoków. W obliczu przeprowadzanej obecnie restrukturyzacji tego sektora, zmiany w zakresie infrastruktury informatycznej wydają się nieuchronne i nie będą to zmiany wyłącznie kosmetyczne. Wydaje się także, że zmiany te, pod warunkiem ich właściwego przeprowadzenia, odbiją się nie tylko na samej infrastrukturze technicznej, lecz także wpłyną na sferę organizacyjną i kulturową restrukturyzowanych przedsiębiorstw. I to właśnie te podnoszą atrakcyjność sektora energetycznego dla dostawców technologii, integratorów systemów i firm wdrożeniowych z branży komputerowej (na dobrą sprawę nie ma tygodnia, aby kolejna ze spółek z branży informatycznej nie wypowiadała się na temat strategicznych celów związanych z tym sektorem).

Zmiany, ale kiedy?

Rzadko kto zadaje sobie chyba pytanie, w jakim zakresie informatyzacja przedsiębiorstw sektora energetycznego jest konieczna i kiedy do niej przystąpić, a odpowiedź na te pytania jest tylko z pozoru prosta.

Żelazna zasada przy optymalizacji rozwiązań informatycznych mówi, że strategia rozwoju informatyki powinna być wsparciem w dążeniu do wypełniania celów określonych w strategii rynkowej firmy. Jeśli obecnie ciągle trwają dyskusje nad koncepcją reorganizacji sektora energetycznego w Polsce, a priorytety ulegają zmianie niezwykle dynamicznie, to określenie strategii informatyzacji wydaje się zadaniem niezwykle trudnym. Inaczej bowiem będzie wyglądała taka strategia dla struktury holdingowej, a inaczej dla koncernu. Inne potrzeby uwzględnić należy przy modelu konsolidacji poziomej, a inne przy konsolidacji pionowej. Czy oznacza to, iż należałoby zaniechać wszelkich prac w tym zakresie aż jasny stanie się model przekształcenia danego przedsiębiorstwa? Z pewnością nie!

Kształtując strategię rozwoju informatyki określamy bowiem także rolę, jaką system informatyczny odgrywać będzie na różnych etapach rozwoju danego przedsiębiorstwa oraz plany rozwoju takich systemów. Innymi słowami: brak sprecyzowanej we wszelkich detalach wieloletniej wizji rozwoju firmy nie przeszkadza w skupieniu się na pracach, które wykonane dzisiaj, stanowić będą solidną podstawę do wdrażania systemów centralnych w przyszłości.

Oczywiście podejście takie obciążone jest pewnym ryzykiem. Występuje bowiem naturalna chęć do kupowania i stosowania produktów informatycznych dla uzyskania doraźnych rezultatów i usunięcia aktualnych problemów, conie koniecznie musi wpisywać się w przyszłą strategię zrestrukturyzowanych i skonsolidowanych podmiotów występujących na rynku energetycznym. W rezultacie wdrożenie takich produktów może prowadzić do tego, że zamierzone efekty rynkowe, finansowe, organizacyjne i społeczne będą dalekie od oczekiwanych. Zastanówmy się bowiem, czy przykładowo, system billingowy wdrażany w chwili obecnej, wykorzystywany i zarządzany będzie przez nowo powstałą spółkę obrotu czy spółkę infrastrukturalną? W myśl planów będą to prawdopodobnie oddzielne podmioty gospodarcze (nawet jeżeli tak jak w przypadku obecnych spółek dystrybucyjnych podmioty te pozostawać będą w stosunku zależności). Każdy z nich będzie zatem wymagał dostępu do systemu billingowego, jeden w celu utrzymywania w nim wskazań liczników (jeśli będzie to odpowiedzialność spółki infrastrukturalnej), drugi rachunków klientów. Ponadto, biorąc pod uwagę fakt, że na terenie jednej spółki infrastrukturalnej działać będzie mogło wiele spółek obrotu, to kto i z czyich systemów billingowych będzie korzystał? Czy aktualnie proponowane rozwiązania informatyczne odpowiadają na te pytania?

Odpowiedź na to i podobne pytania jest możliwa, jeżeli proces informatyzacji wpisany jest głęboko w proces przekształcenia danego przedsiębiorstwa (lub grupy przedsiębiorstw) a partnerem w tworzeniu takiego procesu jest firma, której potencjał i doświadczenie pozwalają na oderwanie się od perspektywy zakupu tej czy innej mocy obliczeniowej.

Jeżeli jednak w danym przedsiębiorstwie za wcześnie jest na mówienie o planie restrukturyzacji, cóż wówczas? Co można zrobić jeszcze teraz, aby czas, jaki upłynie do momentu wykrystalizowania się takich planów nie był czasem straconym?

Otóż w takiej sytuacji należałoby się skupić na pewnych obszarach wspólnych w sferze technologii informatycznej i biznesowej, w których postęp prac teraz, może przyspieszyć i ułatwić nadchodzące zmiany. Do takich obszarów zaliczyć można edukację pracowników, definiowanie i opisywanie procesów biznesowych oraz, na bazie tych dwóch elementów, szersze wprowadzanie automatyzacji prac. Kolejnym obszarem jest przygotowanie nowych struktur w IT i tworzenie tzw. centrów kompetencyjnych. Wprowadzanie w przyszłości systemów Call Center, CRM czy ERP będzie bowiem wymagać udziału w nowych procesach i kontaktu z komputerem nowych osób i nowych lokalizacji. Należy także w planowy sposób rozbudowywać infrastrukturę sieciową – nerw każdego systemu informatycznego.

Ważne jest także, aby jak najwięcej z tych prac dało się wykonać w tym etapie. Takie podejście pozwala niejako „wyczyścić” środowisko i przyspieszyć znacznie przyszły program konsolidacji zarówno w obszarze informatycznym, jak i w obszarze biznesowym (z doświadczeń IBM wynika, że niedostateczny udział i zaangażowanie działów informatycznych w proces konsolidacji przedsiębiorstw, wielokroć stanowił o istotnych opóźnieniach w sprawnym przeprowadzeniu takiego procesu).

Konsolidacja, ale jaka?

Projekty informatyczne odnoszące się do konsolidacji różnych środowisk są to grupy projektów prowadzonych równolegle. Jak uczy doświadczenie, programy tej wielkości rzadko kończą się w zaplanowanym terminie i przewidzianym budżecie. Dane przedstawione na rys. 1 ukazują, jak ogromne ryzyko potencjalnego niepowodzenia występuje przy realizacji takich przedsięwzięć bez należytego przygotowania.

Jak to już zostało wspomniane, ważny jest także dobór właściwego partnera. Prowadzenie dużych projektów informatycznych wymaga właściwie pojętego partnerstwa pomiędzy działami informatyki restrukturyzowanych przedsiębiorstw a firmą integracyjną. Każde inne podejście nieuchronnie odbije się na skuteczności wdrożenia nowych rozwiązań (podejście „Należy słuchać poleceń integratora” jest równie szkodliwe jak podejście „My wiemy lepiej, a wy to tylko wdrożycie”). Wpływ takich stosunków, określanych mianem „socjologii projektu” na jego powodzenie, obrazuje wykres przedstawiony na rys. 2.

Firma IBM przeprowadziła lub brała udział w około 200 konsolidacjach różnych firm w tym także w sektorze energetycznym na całym świecie. Wypracowała przy tym własną metodykę postępowania w tak złożonych przedsięwzięciach i zdefiniowała dla nich listę kluczowych czynników sukcesu. Wśród nich najważniejsze są: świadomość przeprowadzanego procesu u wszystkich osób, które winny być weń zaangażowane, efektywne przywództwo, precyzyjny wybór i zdefiniowanie obszarów zmian (wizja organizacji po zmianach), prawidłowe określenie i alokacja zasobów niezbędnych dla przeprowadzenia planowanych zmian, wprowadzenie i utrzymywanie sprawnego systemu komunikacji pomiędzy uczestnikami procesu, zdefiniowanie i dokonywanie okresowych pomiarów efektywności i wydajności wprowadzanych zmian. Nie wolno także lekceważyć wpływu jakie wprowadzane zmiany mogą mieć na zachowania ludzkie.

Konsolidacja to oczywiście nie tylko zagrożenia, ale nade wszystko doskonały moment dla dokonania optymalizacji istniejącej infrastruktury informatycznej i zmniejszenie kosztów jej eksploatacji. Z punktu widzenia informatycznego możliwe są cztery fazy optymalizacji infrastruktury informatycznej: faza centralizacji, fizycznej konsolidacji, konsolidacji danych pamięci masowych oraz konsolidacji aplikacji (rys. 3).

Jeśli przykładowo przedsiębiorstwo posiada serwery w rozproszonych lokalizacjach, to proste i mało kosztowne scentralizowanie ich pozwala na oszczędności rzędu kilku procent kosztów utrzymania w skali roku (zależnie od przypadku). Równie interesujące w pewnych okolicznościach może być podejście do optymalizacji pozwalające na zmniejszenie liczby eksploatowanych serwerów i zastąpienie ich mniejszą liczbą większych maszyn oraz konsolidacja/współdzielenie danych aplikacyjnych przez wprowadzenie oprogramowania z rodziny „middleware” w celu automatycznej wymiany danych między różnymi aplikacjami.

Najbardziej czasochłonna i wymagająca największych nakładów i zaangażowania, ale i przynosząca największe efekty finansowe, jest konsolidacja aplikacji, czyli np. wdrożenie centralnych systemów, przykładowo systemów klasy ERP. Warto zauważyć, iż w chwili obecnej wiele polskich przedsiębiorstw stoi dopiero w obliczu dokonania wyboru takich systemów, które miałyby zapewnić najlepsze wsparcie strategii handlowej danej firmy, o czym była już mowa w pierwszej części tego artykułu.

Konsolidacja środowiska informatycznego przy obecnych planach restrukturyzacji sektora jest elementem, bez którego obejść się nie da. Jest też elementem, który w skończonym terminie może przynieść wymierne korzyści finansowe. Czy tak samo przedstawia się sprawa z outsourcingiem?

Outsourcing w obliczu restrukturyzacji przedsiębiorstw energetycznych

Czy outsourcing może być skutecznie wykorzystany jako narzędzie dla osiągnięcia optymalizacji kosztów związanych z utrzymaniem środowiska informatycznego?

Outsourcing oznacza korzystanie z zewnętrznych źródeł zasobów, w formie zlecenia zewnętrznym firmom wykonania czynności, które to przedtem były realizowane w ramach organizacji. Outsourcing różni się od typowej usługi zlecenia głównie znacznie dłuższym czasem trwania współpracy. Kooperacja z firmą outsourcingową ustalana jest z reguły na dłuższe okresy (minimum 3 do 5 lat).

Wydaje się, że poza czynnikiem finansowym, selektywny outsourcing może być interesujący dla firm energetycznych ze względu na aspekt społeczny i technologiczny. Spółki sektora cierpią na przerost zatrudnienia. Outsourcing zawiera możliwość oddelegowania, na podstawie umowy, całości lub części zasobów materiałowych, ludzkich i odpowiedzialności zarządczej do dyspozycji zewnętrznego dostawcy, na nim składając odpowiedzialność za jakość serwisu świadczonego, utrzymanie miejsc pracy i redukcję kosztów. Mimo że podstawą outsourcingu jest stale renegocjowana umowa i że outsourcing może być atrakcyjną alternatywą, to brak stabilnego obrazu przyszłości ogranicza chwilowo możliwość zastosowania tej metody właśnie ze względu na wspomniany wcześniej czas, na jaki takie umowy się zawiera. Trend jednak taki w świecie istnieje i na pewno będzie to już za kilka miesięcy atrakcyjne rozwiązanie także dla spółek energetycznych w Polsce. Wydaje się, że naturalnymi kandydatami do objęcia outsourcingiem winny być obszary działalności wspomagające działalność podstawową, a pochłaniające wiele zasobów ludzkich, pieniężnych i czasu, jak Telefoniczne Centra Zgłoszeniowe, CRM, obsługa wydruków masowych czy serwis komputerów PC.

Partnerstwo w restrukturyzacji

Obecnie, ze względu na zaawansowanie technologiczne nowych systemów i zasoby potrzebne do ich wdrożenia, niemożliwy jest rozwój informatyki w spółkach energetycznych bez wsparcia dostawców technologii i firm wdrożeniowych. Nie może to się jednak odbywać na płaszczyźnie fascynacji technologią. Próba sprzedaży kolejnego rozwiązania technicznego nie może przesłaniać rzeczywistych potrzeb kupującego. Do tego, aby projekty informatyczne mogły odnosić sukces, potrzebna jest umiejętność spojrzenia biznesowego przez obie współpracujące strony, ale spojrzenia biznesowego oczami klienta.

Głęboka wiedza merytoryczna pracowników firm energetycznych i umiejętność skorzystania z niej daje właśnie opisywaną wcześniej „dobrą socjologię” projektów i wróży im powodzenie. Z drugiej strony, na wybór przez klienta właściwego partnera w postaci firmy doradczej w biznesie i w informatyzacji przedsiębiorstwa powinna mieć wpływ wspomniana umiejętność firmy IT, przedłożenia dobra odbiorcy, umiejętność zrozumienia specyfiki problemów i chęć utrzymania długoterminowej owocnej współpracy.

Pewne jest, że procesy informatyzacji mogą skutecznie wspierać proces restrukturyzacji, ale równie pewne jest to, że prowadzone niewłaściwie, w niewłaściwym momencie lub przez złe firmy, mogą stanowić balast i skutecznie hamować proces zmian.

Waldemar Jackiewicz
IT Optimization Consultant

 

• Informacje o IBM