Energia XXVII
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 141 (5914) 19 czerwca 2001 r.

Jesteśmy wśród 19 krajów, na które przypada 80 procent obrotów całej grupy

Rozwiązania, a nie goły produkt

Rozmowa z Mirosławem Gryszką, prezesem Zarządu ABB

Czy moglibyśmy zacząć od przypomnienia, czym w Polsce jest ABB?

ABB w Polsce obsługuje klientów energetycznych od 1 maja 1990 roku występując pod nazwą firm, które weszły do grupy. Pierwsza firma, którą przejęło ABB, powstała w 1948 roku i to był elbląski Zamech, który zaczął produkować w Polsce turbiny. Podobnie Dolmel, Elta i Zwar mają długą historię w Polsce. Firmy te znalazły się w grupie ABB po roku 1990, ale kontynuują swoją obsługę rynku. Natomiast poprzedniczka ABB, jaką była firma Brown Boveri Corporation, w Polsce była obecna od późnych lat dwudziestych, ponieważ parę firm polskich, jak cieszyńska Celma, należały do Brown Boveri. Podobnie Emit Żychlin, którego współwłaścicielem przed wojną było Brown Boveri. W 1988 roku Brown Boveri połączyło się z Aseą Stal i tak powstała Asea Brown Boveri. I ta nazwa funkcjonowała do 1999 roku, w którym grupa podjęła decyzję o używaniu tylko skrótu ABB. Na świecie firma jest znana na tyle, że te trzy literki ją jednoznacznie identyfikują.

Czym zajmuje się dziś ABB w Polsce?

Dzisiejsze ABB to nie jest już ta sama firma co w 1990 roku. Nie zajmujemy się już produkcją turbozespołów. W wyniku podjętych decyzji produkcja ta przeszła do firmy Alstom, pod której szyldem funkcjonują firmy Zamech i Dolmel. Natomiast ABB w Polsce nadal aktywnie współpracuje z sektorem energetycznym, zajmując się tym wszystkim, co jest związane z transmisją i dystrybucją energii elektrycznej. Zaczyna się to od transformatora mocy w elektrowni, a kończy na użytkowniku takim, jak każdy z nas. ABB jest w stanie dostarczyć wszelkie urządzenia potrzebne do tego, aby energię elektryczną przetransportować, rozdzielić i dostarczyć do użytkownika. Oprócz tego jesteśmy również dzisiaj w stanie optymalizować procesy wytwarzania samej energii. To nie znaczy, że nasza obecność zaczyna się za ścianą elektrowni. Jesteśmy również w samej elektrowni, optymalizując procesy zarządzania wytwarzaniem energii, poprzez ich automatyzację.

Zechciałby pan prezes zilustrować to stwierdzenie konkretnym przykładem?

Takim najnowszym przykładem może być uruchomienie na przełomie ubiegłego i bieżącego roku sieci neuronowych w trzech polskich elektrowniach. Jest to nasz nowy i bardzo dobry produkt, który cieszy się powodzeniem. Mamy już następne kontrakty. Produkt ten jest poszukiwany, bo optymalizuje on proces wytwarzania. Oznacza to, że przy założonym spalaniu węgla brunatnego czy kamiennego uzyskuje się najlepsze parametry pracy kotła przy zminimalizowanej emisji tego wszystkiego, co jest niepożądane. Zastosowanie sieci neuronowych dotyczyć może różnego typu spalania. Chodzi o to, żeby spalać jak najmniej i produkować jak najwięcej energii przy jak najmniejszej emisji, bo jest ona kontrolowana i ma istotny wpływ na ocenę pracy całej elektrowni. Robimy to jako pierwsi w Polsce i nie tylko w Polsce, bo jesteśmy na czele całej grupy ABB. Robią to nasi inżynierowie, których jest dziś w naszej firmie więcej niż robotników, chociaż co to znaczy robotnik? To jest złe słowo. Powiedziałbym, operatorzy maszyn. A jak grupa ABB w Polsce zaczynała, to personel inżynieryjny stanowił jedną czwartą. Reszta to byli ludzie pracujący w warsztacie, monterzy, operatorzy maszyn. Dziś idziemy generalnie w rozwiązania inżynierskie, bo trudno dzisiaj nazwać robotnikiem inżyniera, który pracuje z komputerem, projektując chociażby te bardzo skomplikowane systemy zarządzania procesem wytwarzania energii elektrycznej.

Jaką przyszłość widzi pan prezes dla ABB w Polsce?

Dokonujemy teraz pewnych zmian, ale są to zmiany wewnętrzne. Przeorganizowujemy naszą firmę w taki sposób, żeby, po pierwsze, nasi klienci byli lepiej obsługiwani, a po drugie, żeby nie zauważyli tego, że my się wewnętrznie transformujemy. Jest na rynku, oczywiście, trochę różnych spekulacji na ten temat, niemniej założenie jest takie, aby w sposób bardziej kompleksowy obsługiwać poszczególne branże przemysłowe i żeby ABB było jednoznacznie identyfikowane przez każdą z poszczególnych branż. Grupę ABB w Polsce tworzy dzisiaj 14 firm. Zależy nam, aby tych 14 firm nie pukało do jednego i tego samego klienta. Robimy to tak, żeby każdy z klientów miał swojego Kowalskiego, który będzie przez tego klienta rozpoznawalny i jednoznacznie identyfikowany jako ABB. Jeżeli klient ma jakieś problemy czy potrzeby, albo my uznamy, że klientowi można stworzyć pewną ofertę, to zawsze to ten Kowalski będzie kierował tym procesem. Używam, oczywiście, tego nazwiska w pewnym uproszczeniu. Czyli Kowalski jest od tego, żeby w pełni i kompleksowo obsłużył swojego klienta. On ma wiedzieć, co się u klienta dzieje, ma znać jego problemy i zaproponować ich rozwiązanie. Ma to być człowiek, który będzie oferował nie tylko to, czego dostarcza firma X, ale co oferuje 14 firm ABB w Polsce plus kilkaset firm na świecie, ponieważ nie jesteśmy w stanie produkować wszystkiego w Polsce, bo byłoby to nonsensem. W wielu projektowanych przez nas rozwiązaniach stosujemy urządzenia, których w Polsce się nie produkuje, ale są one produkowane przez grupę ABB w innych krajach. W tym wszystkim nasz Kowalski musi się orientować na bieżąco. To jest ta główna zmiana. Musimy się wewnętrznie tak przeorganizować, żebyśmy jednoznacznie byli adresowani do poszczególnych branż przemysłowych, ponieważ wymagania każdej z nich są inne. W tych różnych branżach będziemy funkcjonowali w taki sposób, żeby Kowalski był widoczny i znany. I żeby nie był to Kowalski, Nowak, Kwiatkowski i jeszcze 50 innych. Jeden rano, drugi po południu, a trzeci wieczorem pukają do drzwi tego samego klienta, nic o sobie nie wiedząc nawzajem. Jest to odpowiedź na zmieniające się zapotrzebowanie. Do tej pory jeszcze niektórzy inwestorzy inwestują na podstawie specyfikacji przygotowanej przez siebie. Coraz częściej na świecie, również w Polsce, oczekuje się, że dostawca zaproponuje kompleksowe rozwiązanie, ponieważ on wie, jak się rozwija technika. W związku z tym klienta zaczyna bardziej interesować ta wartość dodana, końcowa, która dla niego wynika z dostawy, nie to, żeby spełnić oczekiwanie na podstawie bardzo szczegółowej specyfikacji przygotowanej przez jakiś dział techniczny. My na to zapotrzebowanie po prostu odpowiadamy. Do tej pory zwracano się o transformator do ABB Elta, o aparaturę średniego napięcia do ABB Zwar i tak dalej. Dzisiaj klienci zwracają się do ABB i chcą mieć pełne kompleksowe rozwiązanie.

W jakim stopniu ABB w Polsce jest związane z krajowymi dostawcami?

W Polsce kupujemy dużo. Poszukując polskiego dostawcy sprawdzamy, czy jest on w stanie dostarczyć ilości, jakich oczekujemy, i w określonych terminach. O jakości już dziś nie mówimy, bo jest to dla wszystkich oczywiste. Jeżeli jest on w stanie spełnić trzy parametry, to znaczy ilość, terminy i oczywiście jakość jako podstawy wymóg, to wchodzimy w interes z dostawcą krajowym. Cena jest elementem końcowym, bo konsekwencje zastosowania tańszego rozwiązania w przypadku, kiedy nastąpi jakiegoś typu odchylenie w stosunku do oczekiwań, okazują się zwykle bardzo kosztowne. W przypadku, kiedy polski dostawca nie jest w stanie sprostać naszym oczekiwaniom, idziemy na zewnątrz. Od niedawna używamy nowy materiał do produkcji transformatorów. Jest to tak zwana blacha laserowana, którą dostarczają tylko dwaj producenci na świecie: w Stanach i w Japonii. W Polsce możliwości tego typu zakupu nie wchodzą w rachubę. W Europie nikt tego nie produkuje! Ale są i takie obszary, w których my jesteśmy jakby tylko takim pasywnym pośrednikiem.
Mianowicie niektóre zagraniczne firmy ABB-owskie kupują w Polsce usługi często bez naszego udziału lub poszukują w Polsce dostawców i my im wtedy pomagamy. Jest, oczywiście, bardzo ważne, żeby kupować na rynku polskim surowce i półfabrykaty, ale myślę, że ważne jest też, ile my eksportujemy, bo to jest jedno z drugim bardzo silnie powiązane. W ostatnich dwóch latach zostały podjęte decyzje, które wynikały z możliwości udowodnienia, że nasze polskie firmy są w stanie produkować w taki sposób, który czyni produkt nierozpoznawalnym przez klienta końcowego. W tym sensie nierozpoznawalny, że dla klienta w Nowej Zelandii, Kanadzie czy w Afryce nie ma znaczenia, czy to jest produkowane w Polsce, Niemczech, Szwajcarii czy Szwecji. Udało nam się osiągnąć taki poziom zarówno jakościowy, jak i cenowy oraz terminowość dostaw, że polskie produkty są już bardzo konkurencyjne i sprzedawane na całym świecie. Klasycznym tego przykładem może być łódzka ABB Elta, która trzy lata temu produkowała 75 procent na potrzeby lokalne, a dzisiaj około 70 procent jej transformatorów idzie na eksport przy potrojonej wielkości produkcji. Tak więc badanie importochłonności produkcji musi być połączone z badaniem wielkości eksportu.

ABB Polska sprzedaje m.in. w Kanadzie, Nowej Zelandii, Tajlandii, w Stanach Zjednoczonych i Brazylii.

Jakie jest podejście ABB do kwestii ochrony środowiska?

Problem, jak produkcja wpływa na otoczenie, zaczyna być w Polsce ważny z socjalnego punktu widzenia. Zarówno fabryki, w których pracujemy, jak i to, co się w nich wytwarza, ma wpływ na nasze otoczenie i dzisiaj zaczynamy już tymi kategoriami rozumować. Coraz więcej firm w Polsce ma certyfikaty ISO 14001. My, jako pierwsi w Polsce, mamy deklaracje środowiskowe produktu i pierwszy w ogóle uzyskany w Polsce certyfikat, zaś grupa ABB uzyskała dwa takie certyfikaty jako pierwsza w Europie. Była to nasza warszawska firma ABB Zwar i jedna z ABB-owskich firm w Szwecji. Jest to nowa inicjatywa, ale są zresztą i inne, realizowane przez nas, a związane z oddziaływaniem przemysłu na otoczenie. Zaczyna się mówić o tym, co to jest odpowiedzialny biznes, mówi się o tym, że w świecie globalizacji odpowiedzialność socjalna przesuwa się z państwa na przedsiębiorstwo, tak że jesteśmy już jakby na tym etapie i coraz więcej firm w Polsce jest na tym etapie. Na przykład ABB patrzy na to, od kogo się kupuje, nie tylko na to, co się kupuje. ABB nie kupuje od firm, które zatrudniają dzieci. Jest to filozofia grupy. W Polsce nie mamy tego problemu, ale na świecie z tego typu problemami można się spotkać. I trzeba to brać pod uwagę, gdyż może to mieć wpływ na to, w jaki sposób nasi odbiorcy nas potem oceniają.

Jakie miejsce w całej grupie zajmuje ABB Polska?

Myślę, że klasyfikujemy się na przełomie pierwszej i drugiej dziesiątki na ogólną liczbę ponad stu dwudziestu krajów, w których działa ABB. Na pewno jesteśmy wśród 19 krajów, na które przypada 80 procent obrotów całej grupy.

Dlaczego brak ABB na publikowanej przez „Rzeczpospolitą” liście 500 największych firm w Polsce?

Założenie grupy jest takie, że nie podajemy wyników w poszczególnych krajach. Grupa jest notowana na giełdzie amerykańskiej i publikujemy wyniki kwartalne całej grupy w jednym miejscu. Nie publikuje się wyników regionalnych. Tak naprawdę ważny jest wynik całej grupy, ponieważ raportujemy wtedy wynik zewnętrzny. Grupa jest tak skonstruowana, że spore są obroty pomiędzy firmami: jeden dostarcza drugiemu, tamten sprzedaje i wydaje mi się, że z biznesowego punktu widzenia nie miałoby większego sensu publikowanie wyników w takim ujęciu. Nie będę wymieniał z nazwy, ale w pierwszej dziesiątce największych znalazłem firmę, której straty dorównują naszym obrotom! Jeżeli wskaźnikiem mają być obroty, to nie sądzę, żeby był to wskaźnik najciekawszy. Powiedziałbym, że jest to wskaźnik pasywny i mało dynamiczny. Rentowność, wartość dodana czy stopa zwrotu kapitału tak, natomiast sama wielkość sprzedaży, jeżeli generuje się straty, to nie wiem, czy jest się czym chwalić.

Co pan prezes sądzi na temat słuchów, jakie krążą po Polsce, że firmy zagraniczne wykazują fikcyjne straty po to, żeby nie płacić podatków?

Nie jestem finansistą, ale wiem, że każda z firm w końcu składa sprawozdanie
GUS-owskie ze swojej działalności, czyli wynik co najmniej raz na kwartał jest widoczny. W tym sprawozdaniu są również rubryki, które mówią o tym, jakie płaciło się podatki. I porównanie poziomu zysku z poziomem odprowadzanych podatków byłoby odpowiedzią na pytanie, czy firmy stosują właściwą politykę. Z drugiej strony jest oczywiste, że mamy spory nacisk na rozwijanie eksportu. Z prasy dowiaduję się, że jakaś firma ma duży eksport. Dziennikarz pisze, że firma stosuje pewnie jakieś transferowe ceny, czytaj, transferują zyski. Ja chcę powiedzieć, że firmy, które ja znam, na pewno nie stosują tego typu metod w sposób zamierzony i celowy, natomiast jest oczywiste, że w związku z otwarciem polskiego rynku, firmy zagraniczne, które tutaj zainwestowały, starają się zmaksymalizować produkcję na terenie Polski. Skoro rynek polski się otwiera, to znaczy, że ceny na tym rynku spadają. Dawny protekcjonizm powodował, że wiele produktów w Polsce było zdecydowanie droższych niż za granicą i w związku z otwarciem granic celnych produkty wytwarzane poza granicami Polski nagle okazywały się tańsze. Zresztą to każdy z nas widzi, bo idzie do sklepu i kupuje. Na wiele wyrobów ceny spadają dlatego, że jest duża konkurencja, chociaż często produkt na rynku polskim ma cenę wyższą niż za granicą. Ponieważ te granice się otwierają, ceny w Polsce spadają, a to oznacza, że firmy w Polsce muszą zdobywać się na duże wysiłki, żeby opłacało się produkować. Następuje naturalne dążenie do tego, żeby podwyższać efektywność poprzez zwiększanie wolumenu produkcji, ale rynek polski jest ograniczony. Duży wolumen produkcji, ceny spadają, a marże jednostkowe są na Zachodzie zdecydowanie niższe niż w Polsce. W związku z czym może powstawać wrażenie, że poziom zysku się obniża. Ale warunkiem przetrwania firmy są duże obroty. Tak więc nie sądzę, żeby to, o co pan pyta, było praktyką powszechną.

Jeżeli spotkamy się za rok czy za dwa lata, to czy jest pan prezes w stanie dziś przewidzieć, o czym będziemy mówili?

Jest to pytanie, na które w dzisiejszych czasach trudno dać odpowiedź. Gdyby pan zadał mi to pytanie lat temu pięć, to ja bym odpowiedział, że mam program na pięć lat, bo tak ustalało się wtedy strategię działania. Dzisiaj żyjemy w zupełnie innym świecie, który zmienia się jeśli nie z godziny na godzinę, to z tygodnia na tydzień i formułowanie strategii rozwoju na lata jest nieporozumieniem. Strategię buduje się w czasie rzeczywistym i w związku z tym trudno mi dziś powiedzieć, czym się będę chwalił za rok. Rok temu wiedziałem, że naszym nowym produktem na rynku polskim będą sieci neuronowe. Na pewno za rok będę się chwalił naszymi osiągnięciami badawczo-rozwojowymi. W Europie grupa ma siedem centrów badawczo-rozwojowych i jedno z nich znajduje się w Krakowie. Pracują tam młodzi naukowcy z różnym wykształceniem, którzy siedzą w takich samych z pozoru biurach, jak moje, tyle, że ich zdolności intelektualne w zakresie rozwoju nauki są nieporównywalne i są oni jednak wspomagani zdecydowanie potężniejszymi narzędziami informatycznymi. Badania podstawowe wykonują liczne uczelnie krakowskie. Tak że za rok na pewno o tym będę mówił. Na pewno będę też mówił o zwiększającym się udziale rozwiązań, jakie będziemy dostarczać naszym klientom i o mniejszym udziale tak zwanych gołych produktów, czyli urządzeń. Inaczej mówiąc, będziemy starali się dostarczyć większą wartość dodaną z dużym udziałem myśli inżynierskiej w naszych produktach. I w tym kierunku idziemy, zachowując bazę produkcyjną, jaką mamy. Myślę, że za rok będziemy mogli się też pochwalić najlepiej zarządzaną firmą w Polsce, ale może za wcześnie jeszcze na ten temat mówić, bo projekt się dopiero rodzi. Powiem tylko, że nasza fabryka będzie takim modelem do pokazywania, dokąd nasi klienci będą przyjeżdżali i zapoznawali się z metodami zarządzania, które potem będą stosowali u siebie, bo będziemy to po prostu sprzedawali jako nasz własny produkt. Myślę, że za rok będzie o czym mówić.

Rozmawiał Jan Lipowski