ENERGIA XIX – Gaz III
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 227 (5392) 28 września 1999 r.

Restrukturyzacja PGNiG S.A.
Wypowiedź Andrzeja Lipko, wiceprezesa Zarządu PGNiG S.A.

 

Aktualna sytuacja, w jakiej znalazło się Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo S.A., jest bardzo szczególna oraz niezwykle ważna dla podjęcia wielu istotnych i strategicznych decyzji dotyczących modelu funkcjonowania sektora jako całości, jak i poszczególnych jego ogniw organizacyjnych. PGNiG S.A. stanęło przed koniecznością przeprowadzenia w miarę szybkiej oraz gruntownej transformacji działalności, związaną m.in. z:

 

• rosnącą presją wewnętrzną i zewnętrzną na zwiększenie efektywności;
• zmianami prawnymi i regulacyjnymi, w tym związanymi z wprowadzeniem Prawa energetycznego i rozporządzeń wykonawczych;
• trudną bieżącą i prognozowaną sytuacją finansową i ekonomiczną spółki.

 

W tej sytuacji Zarząd PGNiG S.A. zdecydował się na przyspieszenie prowadzonego procesu transformacji i opracowanie scenariusza rozwoju sektora gazowniczego, który docelowo będzie przedstawiony do konsultacji z MSP i innymi zainteresowanymi stronami.

Niezależnie od tych prac Zarząd PGNiG S.A. podjął cały szereg doraźnych kroków do wykonania do końca 1999 roku, które zostały roboczo nazwane „małą restrukturyzacją”. Obejmują one działania wewnątrz spółki, a polegają w głównej mierze na wydzieleniu organizacyjnym, rachunkowym, ewidencyjnym itd. autonomicznych obszarów związanych z działalnością wydobywczą, działalnością przesyłową oraz dystrybucyjną gazu ziemnego.

Niezależnie od tego w ramach każdego z tych autonomicznych obszarów prowadzone są prace związane z wydzieleniem i usamodzielnieniem działalności pomocniczych, nie związanych bezpośrednio z ich działalnością podstawową.

Przedsięwzięcia te, niezbędne do wykonania z punktu widzenia obowiązujących rozporządzeń wykonawczych do Prawa energetycznego w zakresie zaliczania poszczególnych kosztów działalności przy budowie i zatwierdzaniu taryf, pozwolą jednocześnie na zwiększenie efektywności działalności PGNiG S.A. jako całości w wyniku wprowadzenia systemu budżetowania i controllingu kosztów we wszystkich źródłach ich powstawania.

Równolegle z realizacją tzw. małej restrukturyzacji finalizowane są prace nad aktualizacją Programu restrukturyzacji organizacyjnej i prywatyzacji PGNiG S.A. Z uwagi na status strategiczny dla gospodarki narodowej naszej firmy, program ten podlega zatwierdzeniu na szczeblu Rady Ministrów. Prace nad przygotowaniem programu prowadzi aktualnie minister Skarbu Państwa i zgodnie z założeniami powinny one zostać zakończone w IV kwartale br.

W pracach tych współuczestniczy również Zarząd PGNiG S.A. wspierany merytorycznie opracowaniami firm doradczych Arthur Andersen i Merrill Lynch. Poszukując optymalnych rozwiązań dla ostatecznego programu restukturyzacji, przy opracowaniu założeń oraz kształtu procesu transformacji, należy brać pod uwagę szereg czynników oraz interesy różnych stron zaangażowanych w ten proces, do których należą:

 

• PGNiG S.A., jej kierownictwo i pracownicy,
• Ministerstwo Skarbu Państwa jako właściciel,
• Ministerstwo Gospodarki odpowiedzialne za politykę energetyczną,
• rząd, parlament oraz środowiska polityczne,
• klienci – odbiorcy gazu,
• Urząd Regulacji Energetyki.

 

Przedstawiona dla Rady Ministrów propozycja docelowego modelu winna uwzględniać osiąganie kompromisów w wielu aspektach i obszarach, na które prowadzony proces będzie miał wpływ.

Niektóre jednak czynniki uznaliśmy w PGNiG S.A. za podstawowe i założyliśmy, że ich osiągnięcie jest niezbędne nawet w przypadku, gdy naruszą częściowo interesy wybranej grupy.

Do tych czynników zaliczyliśmy:

 

• dążenie do poprawy efektywności – ograniczenia wzrostu kosztów oraz zwiększania sprzedaży przy jednoczesnym ograniczaniu wzrostu cen dla odbiorców końcowych,
• konieczność przygotowania PGNiG S.A. do działania, w perspektywie kilku lat, na rynku konkurencyjnym,
• konieczność prowadzenia transformacji w sposób ewolucyjny z zapewnieniem zachowania bezpieczeństwa energetycznego kraju,
• poszukiwanie możliwości prywatyzacji poszczególnych elementów sektora; proces prywatyzacji nie jest jednak celem samym w sobie, jego założeniem jest poprawa efektywności prowadzonej działalności poprzez aktywny wpływ inwestora na prowadzoną restrukturyzację, możliwość pozyskania kapitału na dalszy rozwój sektora gazowniczego, jak również osiągnięcie założonych wpływów do budżetu państwa.

 

Ponieważ proponowany scenariusz rozwoju rynku nie jest scenariuszem teoretycznym, musi uwzględniać aspekty praktyczne związane z jego wprowadzaniem. Z tego względu niezwykle istotne jest naszym zdaniem bardzo dobre zrozumienie bieżącej sytuacji, w jakiej znajduje się rynek gazowniczy w Polsce, jak również potencjalnych zagrożeń związanych z jego rozwojem.

Na ostateczny program restrukturyzacji będą miały również wpływ liczne czynniki zewnętrzne, do których należy zaliczyć m.in.:

 

• stopień presji środowisk decyzyjnych, politycznych i opiniotwórczych na szybkość wprowadzania konkurencji, a w szczególności na stopień regulacji rynku,
• polityka energetyczna państwa – w szczególności dotycząca zróżnicowania wykorzystania nowych nośników energii w wytwarzaniu energii elektrycznej i cieplnej,
• podpisane długoterminowe kontrakty zagraniczne „take – or – pay” na dostawy gazu,
• szybkość i kształt wprowadzania zasady dostępu stron trzecich do sieci (TPA) w Polsce, wynikającą z przepisów wykonawczych do Prawa energetycznego jak i Dyrektywy Unii Europejskiej 98/30/EC,
• regulacje prawne, znajdujące się obecnie w fazie opracowania, odnośnie sposobu kształtowania taryf na paliwa i usługi gazowe, o oczekiwania ministra Skarbu Państwa i ministra finansów odnośnie wysokości i terminu uzyskania wpływów z prywatyzacji,

 

Jako niepokojący sygnał uznajemy w PGNiG S.A. zewnętrzny postulat przeprowadzenia procesu restrukturyzacji poprzez uchwalenie „specjalnej ustawy” regulującej realizację programu. Proces legislacyjny w Sejmie i Senacie takiej ustawy może bardzo odłożyć w czasie rozwiązanie wielu aspektów wewnętrznych procesu przekształceń firmy, wymagających podjęcia natychmiastowych działań, do których zaliczamy m.in.:

 

• likwidację obecnego systemu rozliczeń wewnętrznych, wynikającego z istniejącej struktury organizacyjnej,
• podniesienie efektywności operacyjnej oraz efektywności alokowania zasobów,
• przygotowanie jednostek organizacyjnych PGNiG S.A. do działalności na rynku konkurencyjnym, a w związku z tym konieczność przeprowadzenia szybkiej restrukturyzacji,
• rozwiązanie bieżących problemów finansowych związanych ze spadkiem płynności finansowej, wzrostem zadłużenia, koniecznością ponoszenia wysokich nakładów inwestycyjnych,
• uzyskanie części wpływów z prywatyzacji jednostek organizacyjnych PGNiG S.A. i skierowanie ich do realizacji programów rozwojowych.

Proponowany scenariusz transformacji

Uwzględniając wszelkie wcześniej wymienione uwarunkowania, wewnętrzne i zewnętrzne aspekty restrukturyzacji firmy, scenariusz rozwoju rynku gazu i przystosowanie firmy do funkcjonowania w warunkach konkurencji, Zarząd PGNiG S.A. rozpatruje scenariusz transformacji i jego docelowy model – schematycznie przedstawiony w formie rysunku (rys.1).

Oś pionowa przedstawia stopień integracji rynku (im niżej na wykresie tym integracja jest mniejsza). Oś pozioma przedstawia upływ czasu. Ogólnym proponowanym przez nas trendem, co widać wyraźnie na wykresie, jest zmniejszanie się integracji rynku gazowniczego wraz z upływem czasu.

Proponowany scenariusz transformacji PGNiG S.A.

Ponieważ w pierwszej fazie transformacji zakładamy rozdzielnie działalności gazowniczej i wydobywczej, dalsza transformacja obu podsektorów przedstawiana jest oddzielnie. Warianty A i B przedstawiają dwie, brane przez nas pod uwagę, możliwości drugiej fazy scenariusza transformacji działalności gazowniczej.

Główne przesłanki, którymi kierowaliśmy się proponując scenariusz transformacji:

 

1. Możliwość rozdzielenia kosztów różnych działalności, co pozwoli na lepsze określenie miejsc powstawania wartości w organizacji oraz umożliwi kontrolę regulatora w zakresie kosztów działalności regulowanych,
2. Rozdzielenie w osobne jednostki działalności charakteryzujących się różnymi funkcjami (docelowo odrębne podmioty prawa handlowego w Grupie kapitałowej PGNiG S.A.).
3. Stworzenie systemu rozliczeń pomiędzy tymi działalnościami w oparciu o zasady rynkowe,
4. Możliwość niezależnej restrukturyzacji i prywatyzacji poszczególnych podsektorów pozwalająca na większą elastyczność działań,
5. Możliwość lepszej alokacji zasobów pomiędzy poszczególne działalności,
6. Większe możliwości efektywnego zarządzania,
7. Zgodność z poprzednim programem rządowym.

 

Główne kroki do wykonania w pierwszej fazie transformacji obejmują:

 

1. Wydzielenie działalności wydobywczej i poszukiwań jako struktury organizacyjnej w ramach spółki, co umożliwi w następnej fazie, po przeprowadzeniu poniżej przedstawionych kroków, wydzielenie tej działalności w oddzielną spółkę prawa handlowego:
   • identyfikacja aktywów i pasywów związanych z działalnością wydobywczą,
   • identyfikacja zobowiązań warunkowych (np. rezerwy na likwidację odwiertów i rekultywację gruntów) oraz określenie źródeł ich finansowania,
   • wycena zasobów gazu oraz wniesienie aktywów pozabilansowych, w tym odwiertów w trakcie realizacji.
   • przypisanie źródeł i kosztów finansowania do działalności wydobywczej i poszukiwań,
   • określenie roli systemu gazu zaazotowanego i perspektyw jego rozwoju,
   • określenie sposobu powiązania jednostek poszukiwań i geofizyki z działalnością wydobywczą (określenie powiązań kapitałowych, opracowanie zasad współpracy oraz ustalania cen),
   • przeprowadzenie głębokiej restrukturyzacji istniejących jednostek zaplecza, dostosowującej ich rozmiary do przewidywanego zakresu prac poszukiwawczych,
   • określenie nowych zasad rozliczeń pomiędzy działalnością wydobywczą i gazowniczą, w tym określenie zasad ustanawiania cen, opracowanie kontraktów itp.,
   • wprowadzenie nowych zasad rozliczeń w ramach struktury PGNiG S.A. oraz stworzenie na bazie nowych zasad rozliczeń business planu dla wydzielonej działalności wydobywczej.
2. W trakcie całego procesu przekształceń poszukiwanie możliwości prywatyzacyjnych dla działalności wydobywczej i poszukiwań.
3. Określenie granicy pomiędzy przesyłem i dystrybucją oraz dokonanie podziału organizacyjnego, a w tym:
   • inwentaryzacja majątku przesyłu będącego obecnie na stanie Oddziału Głównego wg poszczególnych obiektów,
   • określenie wizji docelowego podziału majątku na przesył i dystrybucję uwzględniając:
     • funkcjonalny podział sieci wg pełnionej roli w systemie,
     • docelowy podział poszczególnych odbiorców pomiędzy przesył i dystrybucję,
     • miejsce stacji redukcyjno-pomiarowych I stopnia wraz z określeniem struktur odpowiedzialnych za ich obsługę (czy w ramach przesyłu, dystrybucji czy też obsługiwane przez zewnętrzne podmioty wydzielone ze struktury PGNiG S.A.),
   • określenie niezbędnych do podjęcia działań (np. w zakresie opomiarowania) związanych z określeniem innego od dotychczasowego podziału pomiędzy przesył i dystrybucję,
   • określenie zakresu i przeprowadzenie zmian organizacyjnych wewnątrz PGNiG S.A.
4. Konsekwentnie i na szeroką skalę prowadzone działania restrukturyzacyjne,
   • ograniczenie ilości oddziałów gazowniczych,
   • przeprowadzenie analiz ekonomiczno-finansowych na podstawie danych historycznych oraz sporządzenie prognoz finansowych dla poszczególnych obszarów działania spółki,
   • analiza potrzeb w zakresie kadry kierowniczej oraz funkcji niezbędnych do realizacji,
   • wydzielanie działalności pomocniczych zarówno w wydobyciu, jak i w gazownictwie,
   • wdrożenie nowych narzędzi i systemów wspomagających zarządzanie,
   • kreowanie nowej strategii i kultury organizacji.

 

Rozpatrując wariantowe scenariusze transformacji PGNiG S.A. Zarząd dostrzega, że większość przesłanek przemawia za przyjęciem wariantu B:

Główne przesłanki wyboru wariantu B (rys. 2)

1. Uzyskanie większej konkurencji bez konieczności wprowadzania nowych podmiotów na rynek (konkurencja pomiędzy spółkami dystrybucyjnymi)
2. Rozwiązania naturalne, zgodne z dotychczasowymi planami spółki oraz uwzględniające obecną strukturę organizacyjną (obecnie funkcjonujące zakłady gazownicze), na bazie których można utworzyć kilka silnych spółek dystrybucyjnych.
3. Powstanie rynku łatwiejszego do regulacji i nadzoru (możliwość dokonywania porównań, na przykład kosztów, pomiędzy jednostkami).

Główne kroki do wykonania

 

1. Analiza celowości łączenia oddziałów dystrybucyjnych w granicach przewidywanych przyszłych spółek dystrybucyjnych:
   • przeprowadzenie analiz operacyjnych oraz ekonomiczno-finansowych dla planowanych spółek dystrybucyjnych,
   • określenie struktury organizacyjnej nowych podmiotów,
   • wybór kadry zarządzającej,
   • opracowanie systemów wspomagających zarządzanie,
2. Wydzielanie funkcjonalne i rachunkowe działalności związanej z handlową obsługą odbiorców (inkaso) z możliwością docelowego utworzenia na tej bazie podmiotów prawa handlowego,
3. Wydzielenie spółek dystrybucyjnych,
4. Działania restrukturyzacyjne i prywatyzacyjne.

Sugerowany kształt procesu wydzielania organizacyjnego

W chwili obecnej wszystkie funkcje sektora gazowniczego są realizowane w ramach jednej spółki – PGNiG S.A. Przedstawione powyżej propozycje związane z wydzielaniem poszczególnych działalności powinny być realizowane w ściśle określonych zakresem i czasem realizacji etapach:

 

• etap wydzielenia organizacyjnego w ramach PGNiG S.A.; etap ten powinien mieć charakter etapu pośredniego przed pełnym wydzieleniem kapitałowym i charakteryzować się wprowadzeniem możliwie daleko idącej niezależności ekonomicznej przygotowywanych do wydzielenia jednostek,
• etap zakończenia procesu podziału aktywów i pasywów oraz innych praw i zobowiązań; w sytuacji funkcjonowania w ramach jednej spółki transfer majątku i zobowiązań pomiędzy jednostkami organizacyjnymi nie rodzi konsekwencji prawnych i podatkowych,
• etap uregulowania stanu prawnego własności aktywów. Transfer pomiędzy podmiotami prawa handlowego może być przeprowadzony jako aport, darowizna lub sprzedaż, w każdym przypadku pociągając za sobą dodatkowe konsekwencje prawne lub podatkowe,
• etap wydzielania kapitałowego w niezależne podmioty prawa handlowego.

 

Na rysunku 3 przedstawione są dwa warianty prowadzenia prywatyzacji jednostek organizacyjnych PGNiG S.A. PGNiG S. A. jako całość (grupa kapitałowa) w każdym przypadku może być prywatyzowana tylko przez ministra Skarbu Państwa.

Jednym z kluczowych problemów związanych z transformacją, a następnie prywatyzacją, jest odpowiedź na pytanie: w jakim zakresie PGNiG S.A. powinna utrzymać strukturę grupy kapitałowej na rynku gazowniczym, skupiając w swoim ręku akcje oraz udziały (i do jakiej wysokości) w wydzielonych jednostkach? Alternatywą jest przekazanie nadzoru właścicielskiego do MSP.

Pozostawienie PGNiG S.A. roli nadzoru właścicielskiego nad wydzielonymi jednostkami pozwoli na:

 

• uniknięcie skomplikowanej i czasochłonnej procedury prawnej,
• sprawowanie nadzoru przez osoby dobrze znające rynek gazowniczy i jego uwarunkowania,
• realizację mieszanego sposobu prywatyzacji: wpływy z prywatyzacji PGNiG S.A. zasilą budżet państwa, a z prywatyzacji wydzielonych jednostek pozostaną w PGNiG S.A. zasilając środki niezbędne na rozwój.

 

Niezależnie od docelowego określenia przebiegu i podziału zadań w procesie prywatyzacji, do PGNiG S.A. należy:
w krótkim okresie czasu

• przygotowanie wydzielenia organizacyjnego kolejnych rodzajów działalności,
• przygotowanie prywatyzacji kolejnych jednostek,
• prowadzenie restrukturyzacji,
• poszukiwanie inwestorów,
• w porozumieniu z MSP nadzór nad przeprowadzaniem transakcji sprzedaży akcji w spółkach zależnych.

w długim okresie czasu

• funkcje koordynacyjne na rynku gazowniczym (w porozumieniu i pod nadzorem URE),
• sporządzanie ogólnych planów rozwoju rynku,
• nadzór właścicielski nad jednostkami sektora gazowniczego.

 

Odpowiednie funkcje koordynacyjne na rynku gazowniczym realizowane przez PGNiG S.A. powinny być dokładnie zdefiniowane. Według ocen PGNiG S.A. proponowane rozwiązania gwarantują sukces dla budżetu państwa i PGNiG S.A.

 

• Strona Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa S.A.