Energia XXVII
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 141 (5914) 19 czerwca 2001 r.

Górnośląski Zakład Elektroenergetyczny po prywatyzacji

Vattenfall daje nam dużą swobodę działania…

Rozmowa z Piotrem Kukurbą, prezesem Zarządu Górnośląskiego Zakładu Elektroenergetycznego w Gliwicach

Firma, którą pan kieruje, jest już sprywatyzowana. Czy jest to powód do zadowolenia?

Myślę, że jest to powód do dużego wręcz zadowolenia i satysfakcji dla wszystkich pracowników Górnośląskiego Zakładu Elektroenergetycznego, a to z tego tytułu, że prywatyzacja sama w sobie nie jest może zbyt ważna, ale prywatyzacja z udziałem dobrego inwestora, który ma duże doświadczenie w działalności rynkowej, stwarza nam wszystkim ogromną szansę. A szczególnie dla tego zakładu, który funkcjonuje na jednym z najtrudniejszych rynków w Polsce, gdzie jest przemysł ciężki przeżywający, jak wiadomo, trudną sytuację. I to daje, powtarzam, ogromną dla nas wszystkich szansę.

W jakiej sytuacji zakładu zrodziła się myśl o jego prywatyzacji?

Z reguły zaczynamy myśleć, jak jest nam ciężko, a nasz zakład przeżywał pierwsze swoje kłopoty w latach 1991-1992 i w tym czasie zrodził się pomysł gruntownej restrukturyzacji, a następnie w latach 1994-1995 stanęliśmy znów przed poważnymi problemami. I to był impuls do kolejnego kroku na drodze restrukturyzacji, co doprowadziło do prywatyzacji.

Jakie cele wiązaliście z tą prywatyzacją?

Przede wszystkim liczyliśmy na to, że wejdzie do nas inwestor branżowy, który ma doświadczenie w działalności rynkowej i biznesowym podejściu, bo trzeba sobie uczciwie powiedzieć, że mieliśmy dotąd podejście raczej techniczne do swojej działalności. I że taki inwestor pomoże nam przekształcić firmę z technokratycznej w biznesową o charakterze użyteczności publicznej.

W jakiej mierze te wasze przewidywania znalazły swe odbicie w praktyce?

Nasze doświadczenia w tej dziedzinie są jeszcze dość niewielkie, bo to jest raptem parę miesięcy, ale nawet ten krótki okres oceniamy bardzo pozytywnie. Inwestor przekazuje nam to wszystko, czego od niego najbardziej oczekiwaliśmy, to znaczy swoją wiedzę i swoje know-how, czyniąc to z całą i pełną otwartością. Powołaliśmy w zakładzie 55 zespołów projektowych, które obejmują wszystkie najważniejsze obszary działania firmy. Do każdego z nich został skierowany przez Grupę Vattenfall tzw. bliźniak, który ułatwia przekazywanie w poszczególnych obszarach działania najlepszych doświadczeń inwestora.

Co z prywatyzacji GZE będą mieli klienci?

Klienci będą mieli lepszą obsługę. Pierwszą rzeczą, którą zaczynamy już realizować, jest wprowadzanie telefonicznej obsługi klientów. Nie będą musieli do nas przychodzić i stać w kolejkach, mogąc wszystko lub prawie wszystko załatwić przez telefon i to 24 godziny na dobę przez 7 dni w tygodniu. Obsługa zdecydowanie się poprawi. Oczekujemy też, że nowe produkty, które Vattenfall już u siebie wprowadził, zostaną nam zaoferowane. Tyle klienci indywidualni. A klienci przemysłowi, mam nadzieję, będą mieli docelowo nieco tańszą, relatywnie rzecz biorąc, energię elektryczną.

Czy tego wszystkiego, o czym pan prezes mówił, nie można było zaoferować klientom bez prywatyzacji?

Można było i sądzę, że oczekuje pan rozwinięcia tego stwierdzenia. Można było, jeśliby ktoś zechciał cokolwiek zaryzykować, ale w Polsce skłonność do ryzyka mamy dosyć małą. My raczej skłonni jesteśmy do prowadzenia swojej działalności w ten sposób, żeby nie można nam było nic zarzucić, czyli jak najmniej decyzji i jak najmniej ryzyka. A nie wszystkie firmy muszą być prywatyzowane. Przecież można podpisać kontrakt na zarządzanie z jedną nawet osobą, która przez jakiś czas mogłaby traktować daną firmę jak firmę prywatną. I wtedy można byłoby osiągnąć podobne cele, jak przy prywatyzacji, nie angażując inwestorów zagranicznych. Ale nikt u nas nie zdecyduje się oddać domu towarowego, który upada, za złotówkę, mimo że byłaby szansa na odbudowanie się tej firmy. Wywołałoby to wiele różnych podejrzeń i zarzutów. I podobnie jest u nas. Ludzie boją się podjęcia decyzji o tym, żeby coś komuś przekazać i że ktoś może odnieść z tego jakieś korzyści. Nie jest ważne, czy firma będzie miała korzyści. A korzyści firmy trzeba starać się uzyskać poprzez korzyści jednej osoby czy grupy osób. I tego typu myślenia u nas nie ma. Jeżeli to wszystko, o czym mówiłem, dałoby się uzyskać bez prywatyzacji. Wymagałoby to również odejścia od sterowania ręcznego i od polityki. Prawo powinno być tak ustanowione, żeby nie można było sterować ręcznie poszczególnymi firmami. Ja już dziesiąty rok pracuję na tym stanowisku i przez parę lat nie było już ręcznego sterowania. W ostatnim okresie jest wyraźny powrót do tej praktyki.

Jak w tym stanie rzeczy ocenia pan prezes przydatność prawa energetycznego?

Prawo energetyczne nie do końca, jak sądzę, spełniło pokładane w nim oczekiwania i stąd, być może, widoczna chęć majsterkowania w tym prawie, żeby broń Boże nie dopuścić do powstania rynku i dopuszczenia do głosu ekonomii, a tym samym nie dopuścić do konkurencji.

Co nowego wniósł do firmy zagraniczny inwestor?

Raz, to wniósł pieniądze do Skarbu Państwa i podniósł kapitał firmy. Pieniądze te zostały nam przekazane i będą wykorzystane na inwestycje w sieci elektroenergetyczne. Inwestor przekazał też wiele z zakresu know-how. Ponad 40 pracowników Vattenfalla przebywało przez dłuższy czas u nas i szkoliło naszych pracowników. Nasi pracownicy też byli około tygodnia z rewizytą u Vattenfalla, dowiadując się, co i jak można robić lepiej. I to pozwoli nam wprowadzać nowe produkty. W tym roku chcielibyśmy zaoferować do sześciu takich nowych produktów. Chcemy się też skupić na ekonomicznym podejściu do inwestycji i remontów, a także do budowania planu z myślą o poprawie jakości obsługi klienta i o zwrocie zainwestowanych pieniędzy.

Wspomniał pan o nowych produktach. Jakie to będą produkty?

W tej chwili już są dwa. Jednym z nich jest kompleksowa usługa w zakresie oświetlenia. Chcemy oferować naszym klientom projektowanie, wykonawstwo i doradzanie, jak można w najlepszy sposób wykorzystać oświetlenie. Wbrew pozorom są to dość trudne rzeczy, bo odpowiednie muszą być oprawy oraz źródła światła i odpowiednie musi być jego rozmieszczenie. Nowe produkty, których listę opracowujemy, mogą być różne. Takim produktem jest, na przykład, nowa forma rozliczania, czyli odejście od płacenia u nas w kasach i przejście na rozliczanie poprzez rachunki rozliczeniowe w bankach i to takie, żeby klient w ogóle nie musiał nic z tym robić. Zakład energetyczny będzie wysyłał do banku informację o tym, ile wynosi należność za energię elektryczną i automatycznie będzie to do nas spływać z konta klienta, który z kolei dostaje o tym informację, by mógł wszystko skontrolować. Oprócz tego oferowanie nie tylko samej energii, ale i związanej z tym usługi, jak na przykład wspomniane już oświetlenie czy ogrzewanie, czy nawet klimatyzacja. Nie oferujemy już samej energii, ale wraz z klimatyzacją, ogrzewaniem czy oświetleniem mieszkania.

Jak wam się współpracuje ze Szwedami, albowiem Vattenfall jest, jak wiadomo, państwową firmą szwedzką?

Nasza współpraca z Vattenfallem datuje się już od ładnych paru lat i zawsze przebiegała bardzo dobrze. Tym, co może cieszyć, jest bardzo duże zaufanie między pracownikami i zawiązana przyjaźń, a w każdym razie bardzo koleżeńskie stosunki między ludźmi. Ludzie się naprawdę polubili, spotykają się, utrzymują z sobą kontakty e-mailowe i telefoniczne. I to jest, myślę, rzecz najważniejsza. Jeżeli ja bym mógł coś od siebie dodać, to jestem zdania, że te stosunki są bardzo dobre i współpraca ta rokuje na przyszłość również bardzo dobrze. A ponieważ nie istnieją sytuacje idealne, osobiście bym chciał, żeby to zaufanie było jeszcze większe. To znaczy, że jeżeli coś się słownie uzgodni z kimś ze Szwedów, to żeby można było uznać, że to jest pewne i będzie w przyjętym wspólnie terminie zrealizowania. Jest to jedyna rzecz, która mnie trochę jeszcze niepokoi.

Co na tej polsko-szwedzkiej współpracy skorzysta ochrona środowiska?

Szwedzi są uczuleni na tym punkcie i jednym z produktów, który też chcą oferować, jest pełny audyt energetyczny, to jest pomoc i consulting w zakresie i ochrony środowiska, i racjonalności wykorzystania energii elektrycznej. Już w czasie prywatyzacji audyt taki w zakresie efektywności wykorzystania energii wykonał Vattenfall dla jednej z kopalń. Oni są w tym naprawdę dobrzy i tę swoją wiedzę chcą nam przekazać. Chodzi o audyt nie tylko energii elektrycznej, ale w ogóle energii. Zresztą i my też mamy pewne doświadczenia w tej dziedzinie: dostaliśmy w tym roku nagrodę w Stanach Zjednoczonych za wdrożenie projektu oszczędnościowego w fabryce drutu w Gliwicach.

Co znaczy praktycznie pełny audyt energetyczny?

Znaczy to, że wchodzi się do danego obiektu i analizuje procesy oraz organizację pracy po to, by ocenić, ile energii potrzeba dla realizacji określonego procesu, ile i gdzie się jej zużywa i gdzie oraz w jaki sposób można ją zaoszczędzić. Rezerwy do wykorzystania są w Polsce ogromne i dochodzące czasem do kilkudziesięciu nawet procent. A tymczasem można uzyskać ten sam efekt, zużywając znacznie mniej energii. Nie chodzi o to, żeby dostarczyć bardzo dużo energii, ale ją sprzedać i to klientowi o bardzo dobrej kondycji, który nam za nią zapłaci, bo z tym dzisiaj bywa całkiem różnie. My dzisiaj 70 procent energii sprzedajemy zaledwie 100 klientom. Lepiej byłoby jednak powiedzieć, że my tę energię dostarczamy, a my wolelibyśmy nie dostarczać, ale sprzedawać.

Jak wszystko to, o czym mówiliśmy, wpływa na zmianę systemu zarządzania firmą?

Skutkuje to na pewno w sposób zasadniczy i wiąże się to z kwestią uaktywnienia naszych pracowników. W związku z tym nastąpiła bardzo głęboka decentralizacja systemu zarządzania u nas w zakładzie. Dzisiaj delegacja uprawnień i kompetencji, ale wraz z odpowiedzialnością, jest u nas daleko idąca i myślę, że jest ona jedną z większych w firmach tego typu. Dzisiaj pracownicy na poszczególnych stanowiskach mają bardzo duże kompetencje. Doprowadziliśmy do tego poprzez delegowanie uprawnień oraz stworzenie grupy kapitałowej drogą przekształcenia firmy o strukturze jednozakładowej w holding. Najpierw stworzyliśmy centra kosztów, które przekształcaliśmy w centra zysku, co sprawiło, ze zmieniła się zasadniczo mentalność ludzi i ich podejście do pracy i do biznesu, jakim jest elektroenergetyka. Niezwykle istotne znaczenie ma też w tym wszystkim rola informatyki, bez której trudno sobie wyobrazić funkcjonowanie nowoczesnej firmy. Jest to bowiem narzędzie, które ma dostarczać odpowiednio przetworzoną informację. I to też zostało w firmie osiągnięte. Współpracowaliśmy swego czasu z firmą hiszpańską Union Fenosa przy opracowywaniu i wdrażaniu koncepcji komputeryzacji zakładu oraz stworzeniu odpowiedniego systemu zarządzania. W efekcie tych działań udało nam się wdrożyć system R3 firmy SAP. Jest to kompleksowy system zarządzania firmą obejmujący zarządzanie finansowe, księgowość, rachunkowość oraz zarządzanie zasobami ludzkimi. I po kolei wdrażamy poszczególne moduły. Pozwoliło to na bardzo duże usprawnienie funkcjonowania firmy, co zostało dostrzeżone i docenione w postaci przyznania nam nagrody za komputeryzację i informatyzację firmy. Tą drogą idą w tej chwili wszystkie firmy europejskie i sądzę, że to był powód, który sprawił, że tak nad wyraz korzystnie udała się prywatyzacja naszej firmy. Nikt się nie spodziewał. Pamiętam na samym początku dyskusję, w której zastanawiano się, za jaką część wartości księgowej firma nasza zostanie sprzedana, a w efekcie została sprzedana za prawie trzykrotną wartość księgową. Zaważyły atuty, o których już mówiliśmy.

Jak prywatyzację przyjęła załoga i jak ją ocenia z perspektywy tych pierwszych kilku miesięcy?

Przede wszystkim chciałbym podkreślić, że Vattenfall daje nam dużą swobodę działania, określając pewne cele, które powinny być przez zakład osiągnięte w kilkuletniej perspektywie. Są to cele techniczne i ekonomiczne. I jeżeli Vattenfall nabierze przekonania, iż zostaną one osiągnięte, to, jak powiedziałem, nie ingeruje w działalność firmy, a świadczy pomoc w zakresie wszelkiego typu doradztwa. Trzeba sobie jednak uczciwie powiedzieć, że część pracowników jest w tej chwili zaniepokojona i boi się, ponieważ dość szeroko zakrojony program restrukturyzacji, który dzisiaj sami z własnej inicjatywy przygotowujemy, dowodzi, że jest u nas pewien nadmiar zatrudnienia. Następstw tej restrukturyzacji ludzie się boją. Ze wszystkich ankiet, jakie przeprowadzamy, wynika, że ludzie patrzą jednak przede wszystkim na gwarancje zatrudnienia. Jest to dla nich najważniejsze. My natomiast robimy wszystko, co możliwe, i nam nadzieję, że to nam się uda, żeby nie doprowadzać do zwolnień pracowników. Zamierzamy to osiągnąć poprzez uruchamianie nowych rodzajów działalności oraz inwestowanie w nowe miejsca pracy. Politykę taką przyjęliśmy od początków lat dziewięćdziesiątych i chcemy ją kontynuować.

Jak przez pryzmat własnych doświadczeń widzi pan prezes przyszłość polskiej elektroenergetyki w dziedzinie dystrybucji?

Potrzeba restrukturyzacji i reorganizacji polskiej elektroenergetyki nie ulega, jak sądzę, niczyjej wątpliwości. I niezależnie od tego, jakie mamy poglądy i co nam się podoba, a co nie, żyjemy w Europie i polska gospodarka jest z nią sprzężona, wobec czego nie uciekniemy od pewnych rozwiązań czy praw, które funkcjonują. Patrząc na to, co dzieje się dziś w Europie Zachodniej, stwierdzamy, że jest w niej tylko 14 firm energetycznych, które mają jakiekolwiek znaczenie. Ich liczba z roku na rok maleje i będzie malała. Trudno więc sobie wyobrazić, żeby w Polsce funkcjonowały nadal 33 spółki dystrybucyjne. Podzielam opinię tych, którzy twierdzą, że nie ma Polsce miejsca dla więcej niż 3-5 takich spółek. Mówiąc bardziej ogólnie, myślę, że zdając sobie sprawę z rzeczy oczywistych, trzeba przestać udawać, że ich nie ma. I to może jednym zdaniem. Jeśli zaś podejść do tematu szerzej, to trzeba stwierdzić, z czego zresztą w pełni zdajemy sobie sprawę, że musimy być wszyscy efektywni, musimy być przygotowani na konkurencję i że musimy z nią walczyć, a nie żyć w zakłamaniu wewnętrznym, że jej nie ma i jej nie będzie, bo ona będzie. Ona już jest! Jeżeli tak do tego podejdziemy, to trzeba się jak najszybciej dostosować do tego, żeby poszczególne spółki były efektywne i mogły w rankingach wypadać pozytywnie.

Co pan prezes osobiście zyskał na prywatyzacji?

Myślę, że zostanę wpisany do księgi Guinnessa jako najczęściej zwalniany w ciągu ostatnich dwóch lat prezes. Co chwila tutaj w Gliwicach, a i w firmie też, pojawiała się sensacja, że już na tym stanowisku nie pracuję. Nawet kiedyś związki zawodowe przyszły do mnie i zawołały od progu: ooo, pan jeszcze tutaj? A już mówili, że jest inny prezes! Daty i godziny mojego odejścia, wszystko było wiadome. A co do prywatyzacji, to udała się ona nie dzięki jednej osobie, dwóm czy dziesięciu. Udało się to dzięki wielu przyjaciołom, jakich potrafiliśmy zjednać dla zakładu, ale i, niestety, jak to w takich skrajnych sytuacjach bywa, zyskaliśmy też przeciwników, a ja zyskałem sobie nawet wielu szacownych, powiedziałbym, wrogów. Mam jednak nadzieję, że z czasem wrogowie ci powrócą jeśli nie do roli przyjaciół, to przynajmniej do roli osób w miarę nam życzliwych.

Rozmawiał Jan Lipowski

• Informacje o Górnośląskim Zakładzie Elektroenergetycznym