ENERGIA XIX – Gaz III
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 227 (5392) 28 września 1999 r.
Nowa strategia
Wypowiedź Stefana Geronia, prezesa Zarządu Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa S.A.
Konieczność opracowania nowej strategii rozwoju dla PGNiG S.A. wiąże się ze zmianami, jakie zachodzą w otoczeniu przedsiębiorstwa. Ukształtowana w przeszłości firma o charakterze monopolu naturalnego, w niedalekiej przyszłości zostanie zmuszona do oddania części swojego rynku na rzecz konkurencji. Regulacje nowego Prawa energetycznego, a także przepisy Dyrektyw Unii Europejskiej, stawiają Polskie Górnictwo Naftowe i Gazownictwo S.A. w sytuacji, która wymaga szybkiego przystosowania się do wymogów prawa z jednej strony, z drugiej zaś sprostania zewnętrznej konkurencji na terytorium Polski.
Trudna sytuacja finansowa spółki jest wynikiem wielu zaistniałych w przeszłości zdarzeń, z których największy wpływ na ograniczenie możliwości rozwoju miało z jednej strony prowadzenie prac inwestycyjnych w oparciu o decyzje polityczne, a nie ekonomiczne, natomiast utrzymywanie przez państwo urzędowych cen gazu ziemnego, głównie w sferze odbiorców komunalno-bytowych z drugiej. Z tego powodu powstała sytuacja, w której zakupy gazu z importu realizowane są według cen rynkowych (z wszelkimi konsekwencjami wahań cen produktów ropopochodnych i wahań kursu dolara), a ponoszone przez spółkę straty z tego tytułu nie były w żaden sposób rekompensowane. Z punktu widzenia opracowania nowej strategii dla Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa S.A. problem ten ma istotne znaczenie dla przyszłego kształtu przedsiębiorstwa, nawet w obliczu perspektywy uwolnienia cen i oparcia ich kalkulacji o uzasadnione koszty dostawy paliw gazowych. Koszty te jednak muszą uwzględniać niezbędne do poniesienia nakłady na likwidacje skutków historycznie powstałych, nieefektywnych struktur, lub zaniechanych działań w przeszłości (likwidacja zbędnego majątku, zachowanie bezpieczeństwa struktur geologicznych na starych złożach, a także wiele innych pozostałości minionego okresu gospodarki socjalistycznej). Presja na ograniczanie wzrostu cen gazu, a także na zwiększenie efektywności działania jest więc jednym z podstawowych zagadnień, jakie muszą być brane pod uwagę przy konstruowaniu strategii PGNiG S.A.
Dotychczasowy obraz PGNiG S.A., jako wielkiego molocha, o skostniałych strukturach, niezdolnych do efektywnego działania, w obecnych warunkach musi zostać zmieniony, ale w taki sposób, aby po przekształceniach, w trakcie których zostaną znacznie ograniczone koszty społeczne transformacji, zachować bezpieczeństwo gazo-energetyczne kraju (m.in. poprzez utrzymywanie rezerw gazu), zapewnić w sposób niezakłócony wywiązywanie się z zaciągniętych zobowiązań (w tym spłaty kredytów udzielonych przez Bank Światowy i Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju), a także osiągnąć efekt otwartego dla konkurencji rynku. Nie należy także zapominać, że budżet państwa oczekuje wysokich wpływów z prywatyzacji Polskiego Górnictwa Naftowego i Gazownictwa S.A. W procesie przemian należy także uwzględnić takie warunki jak: realizacja polityki państwa w zakresie równomiernego rozwoju sieci gazowej, ochrona środowiska, a także zdolność do konkurowania na lokalnych rynkach energii w warunkach dynamicznie rozwijającej się konkurencji.
Z przeprowadzonych przez PGNiG S.A. analiz wynika jasno, iż aby sprostać postawionym przed spółką wyzwaniom, należy dążyć do utworzenia zintegrowanej organizacji holdingowej, składającej się z grupy spółek, prowadzącej działalność gospodarczą na zasadach korporacji, gdzie funkcje planowania i zarządu strategicznego pełni centrala. Pozostałe spółki, wchodzące w skład korporacji, miałyby wówczas ściśle określone zadania wynikające z konieczności samofinansowania, a także z tytułu realizacji wspólnych, w ramach całej grupy, celów strategicznych.
Scenariusz transformacji PGNiG S.A. powinien koncentrować się na rozdzieleniu poszczególnych sfer działalności, poprzez utworzenie wyspecjalizowanych podmiotów, które realizowałyby swoje cele na wybranych obszarach rynku gazowego. W pierwszym etapie transformacji należy oddzielić część wydobywczą od części gazowniczej. Podstawowe pytanie na temat kształtu tej struktury, tj. liczby tworzonych spółek wydobywczych, powinno być rozpatrywane pod kątem możliwości ich samodzielnego funkcjonowania. Główne problemy, jakie pozostają do rozwiązania, to przede wszystkim znaczne, przyszłe koszty likwidacji nieczynnych odwiertów, a także nieefektywnych odwiertów o niskiej wydajności, przerost majątku i przerost zatrudnienia, w stosunku do skali prowadzonej działalności. Te i inne problemy wskazują, iż najlepszym rozwiązaniem dla tej sfery działalności jest utworzenie jednej spółki górnictwa naftowego, która będzie w stanie przeprowadzić skomplikowany proces restrukturyzacji wewnętrznej.
W sferze gazowniczej pozostają do rozważenia dwa warianty przekształcenia. Pierwszy z nich przewiduje utworzenie zintegrowanej firmy zajmującej się operatorstwem sieci przesyłowej i dystrybucyjnej, oraz wydzielenie jednostki obrotu gazem. Drugi wariant zakłada utworzenie regionalnych spółek dystrybucyjnych, zajmujących się eksploatacją sieci dystrybucyjnej oraz obrotem gazem, przy jednoczesnym wydzieleniu niezależnej firmy przesyłu i obrotu hurtowego, stanowiącej centralę całej struktury. Przewaga wariantu drugiego nad pierwszym przejawia się w wielu aspektach przyjęcia takiego modelu. Utworzenie lokalnych spółek dystrybucyjnych powoduje uzyskanie efektu konkurencji bez konieczności wprowadzania nowych podmiotów (konkurencja pomiędzy spółkami). Rynek gazu staje się łatwiejszy do regulacji i nadzoru, na którym pojawia się możliwość stosowania taryf dystrybucyjnych, odpowiadających ponoszonym (uzasadnionym) kosztom.
Przyjęcie rozwiązania korporacyjnego z punktu widzenia całego sektora górnictwa naftowego i gazownictwa, pozwoli uniknąć ryzyka utworzenia nieprywatyzowalnych podmiotów, a przy okazji zwiększa wartość i atrakcyjność zintegrowanej organizacji dla potencjalnych inwestorów. Inne zalety wprowadzenia tego modelu, to przede wszystkim możliwość skorelowania planów inwestycyjnych, na szczeblu całego przedsiębiorstwa, z polityką energetyczną państwa, przy jednoczesnym zwiększeniu możliwości finansowania zewnętrznego. Kredytodawcy darzą bowiem większym zaufaniem duże organizacje, tym bardziej że proces inwestycyjny w przypadku firm działających w sferze transportu sieciowego jest procesem długotrwałym o wydłużonym okresie zwrotu z zainwestowanego kapitału.
Kolejnym elementem o charakterze podstawowym dla sukcesu prowadzonych działań restrukturyzacyjnych jest wspomniany już problem cen paliwa gazowego i alokacji funduszy wewnątrz sektora. W wariancie drugim istnieje możliwość stopniowego dochodzenia do ekonomicznie i prawnie wymaganego systemu taryf, a także do likwidacji skutków zaszłości historycznych.