Infrastruktura – Środowisko – Energia
Dodatek lobbingowy do „RZECZPOSPOLITEJ”.
20 listopada 2007 r.
Projekt ten, współfinansowany przez Unię Europejską, przyczynia się do zmniejszania różnic społecznych i gospodarczych pomiędzy obywatelami Unii
Organizacyjne migreny beneficjentów
Tatiana Olbrot-Labocha, kierownik Biura Realizacji Projektu
Fundusz Spójności jest jednym z podstawowych narzędzi polityki strukturalnej Unii Europejskiej. Realizacja projektów współfinansowanych ze środków Funduszu Spójności uzależniona jest w dużej mierze od szczególnych uregulowań prawnych i wytycznych, na szczeblu zarówno UE, jak i krajowym. Każdy projekt ma własne uwarunkowania i każdy boryka się z własnymi problemami. Jest jednak co najmniej jedna cecha, która łączy wszystkie projekty – sposób postrzegania jednostek realizujących projekty w organizacji.
Podstawą nauki o zarządzaniu projektami jest podział projektów na poszczególne cykle, z czego pierwszym jest etap planowania. Badania przeprowadzone dotychczas przez amerykańskie instytuty potwierdzają, że właściwe planowanie projektu przekłada się w dużej mierze na jego sukces. Już na etapie planowania inwestor deleguje odpowiednie zasoby personalne do przygotowania projektu. Nie istnieje wówczas żadna formalna struktura organizacyjna, przygotowaniem projektu zajmuje się zespół osób z różnych wydziałów, pod kierownictwem jednej wyznaczonej przez inwestora osoby, która jednocześnie zazwyczaj zajmuje w organizacji stanowisko kierownika funkcjonalnego (operacyjnego).
Przy takim podejściu pojawiają się już pierwsze przyczyny problemów, które będą miały istotne znaczenie na etapie realizacji.
Z oczywistych względów kierownik funkcjonalny jest przede wszystkim zainteresowany realizacją zadań bieżących nadzorowanego przez siebie departamentu. Dopiero na drugim planie znajdą się dodatkowe obowiązki związane z przygotowaniem nowego projektu. Kolejnym problemem jest współpraca z zespołem. Członkowie są na ogół oddelegowani do pracy w zespole na część etatu lub tylko poprzez dodanie dodatkowych czynności do zakresu obowiązków, pełnionych w innych wydziałach. Oznacza to, że ci pracownicy podlegają służbowo swoim własnym szefom, dla których priorytetem jest również realizacja zadań własnych jednostek, które nadzorują. Już na tym etapie pojawiają się pierwsze konflikty interesów. Rezultatem tych konfliktów są najczęściej zaniedbania na etapie przygotowania projektu, szczególnie pod względem zdefiniowania zakresu rzeczowego, które nabierają poważnej rangi na etapie realizacji. Stworzenie zespołu oddelegowanego wyłącznie do pracy nad przygotowaniem projektu pozwoliłoby na zmniejszenie wewnętrznych napięć i nieporozumień.
Po złożeniu wniosku i uzyskaniu dofinansowania tworzone są najczęściej formalne struktury organizacyjne jednostek realizujących projekt. Pojawiają się kolejne problemy. Z innych jednostek organizacyjnych przesuwani są do realizacji projektu pracownicy najbardziej kompetentni i doświadczeni. Realizacja projektu odbywa się na zupełnie innych zasadach niż praca pozostałych jednostek w organizacji. Czas jest zasobem rzadkim, termin zakończenia projektu jest z góry wyznaczony, a ogromny zakres rzeczowy wymusza szybkie i sprawne działanie. Prowadzi to w konsekwencji do pogłębiającej się niechęci i negatywnej atmosfery w stosunku do wyznaczonej jednostki. Nadanie priorytetu w organizacji dla projektu pogłębia jeszcze bardziej rodzącą się niechęć.
Trendy światowe w zarządzaniu poprzez projekty wskazują, że ten sposób realizacji zadań przez organizację przynosi wymierne efekty. Konieczna jest jednak reorganizacja i zmiana nastawienia wśród pracowników. Dobrym rozwiązaniem jest ustanowienie dla całej organizacji jednego biura odpowiedzialnego za realizację projektów, które będzie zajmowało się nie tylko koordynacją prac nad przygotowaniem i realizacją poszczególnych projektów, ale będzie również wyznaczało standardy zarządzania projektami, wdrażając metodologię i techniki zarządzania, spójne z podstawowymi celami organizacji. Już na etapie planowania można bowiem przewidzieć wiele potencjalnych ryzyk i podjąć działania w kierunku ich minimalizacji.
Projekt Funduszu Spójności „Gospodarka wodno-ściekowa w Raciborzu” realizowany jest przez dwa podmioty – Urząd Miasta Racibórz oraz Zakład Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o. Jednostka realizująca projekt została podzielona i znajduje się w strukturach obu podmiotów. Opracowanie zasad współpracy, udrożnienie kanałów komunikacji i uzgadnianie wspólnego stanowiska w przypadku rozbieżnych interesów obu podmiotów jest ogromnym wyzwaniem, któremu nadal udaje się sprostać. Realizacja projektu, mimo znaczącego niedoszacowania kosztów inwestycyjnych na etapie planowania, przebiega bez większych przeszkód. Z 9 planowanych kontraktów zawarto 4 na roboty (z czego 3 zostały zrealizowane) oraz 3 usługowe. Obecnie trwa projektowanie dla ostatniego kontraktu na roboty – modernizacji oczyszczalni ścieków. Beneficjent zrezygnował z ogłoszenia przetargu na projektowanie i wykonawstwo ze względu na konieczność minimalizacji kosztów.
Beneficjent planuje złożenie wniosku o zmianę Decyzji w I kwartale 2008 r., obecnie prowadzone jest postępowanie na wybór konsultanta. Planowany termin zakończenia projektu (po zmianie Decyzji Komisji Europejskiej) upłynie w 2010 roku i na dzień dzisiejszy nie ma zagrożenia niedotrzymania tego terminu.
Mimo istotnych problemów, które wyniknęły na etapie realizacji, przede wszystkim ze względu na niedoszacowanie kosztów realizacji (wynikające głównie ze znaczącego spadku kursu EUR w stosunku do PLN), konieczności przeprowadzenia delegacji części uprawnień i obowiązków na ZWiK Spółka z o.o. w zakresie modernizacji oczyszczalni ścieków, projekt udaje się realizować sprawnie i bez większych przeszkód.
Niewątpliwie zdobyte doświadczenia staną się punktem odniesienia zarówno dla Miasta, jak i Spółki w realizacji kolejnych projektów oraz w pozyskiwaniu zewnętrznych źródeł ich finansowania.
Infrastruktura – Środowisko – Energia
Dodatek lobbingowy do „RZECZPOSPOLITEJ”.
20 listopada 2007 r.
This project, co-financed by the European Union, contributes to decreasing social and economic differences between citizens of the Union
The beneficiaries’ organizational headaches
Tatiana Olbrot-Labocha, Manager of the Project Performance Office
The Cohesion Fund is one of the basic structural policy tools of the European Union. The performance of projects co-financed by the Cohesion fund largely depends on detailed laws and guidances, on both the EU and the national level. Every project is performed in its own circumstances and has its own problems. However, there is at least one feature that is typical of all projects, that is the way the entities who perform project are perceived in their organizations.
The basic tenet of project management science is the division of projects into particular stages, the first of which is the planning stage. Studies that have been conducted by American academic institutions confirm that proper project planning greatly affects its success. At the planning phase, the investor delegates personnel to prepare the project. At this stage there is no formal organizational structure, preparations of the project are conducted by a team of people coming from various departments, and their leader is a person assigned to this role by the investor and he who usually holds the position of a functional (operations) manager in the organization.
Such approach creates the first reasons for future problems that will be very important at the project performance phase.
For obvious reasons, the functional manager is most of all interested in the work of his own department. The additional duties related to the preparation of the new project are of lesser importance. Another problem is his cooperation with the team. The team members are usually delegated to the team and their work on the project is just a part of their duties or an additional responsibility added to their scope of work in other departments. This means that the team members are subordinated to their own bosses whose priority is also the tasks in their departments. This stage is the arena for the first conflicts of interest. These conflicts usually result in instances of negligence in project preparations, especially with respect to defining the project scope, which leads to serious consequences at the project performance stage. Creating a team whose sole responsibility is to prepare the project limits the internal conflicts and misunderstandings.
Formal organizational structures of units responsible for project performance are usually established after the application is submitted and the project receives financing. At that time new problems arise. Various departments delegate their most competent and experienced employees to the project team. The project is performed in a way that is completely different than the normal course of work of other units in the organization. Time is a scarce ressource, the deadlines are set, and the broad project scope forces quick and effective actions. This leads to increased dislike and negative attitudes towards the unit responsible for the project. Making the project a priority in the organization only deepens the antipathy.
The global trend to manage through projects indicates that this way of completing tasks in organizations brings measurable effects. What is necessary, though, is a change of the organization’s structure and of employee attitudes. A good solution is to establish one office responsible for performing projects for the whole organization. The office would not only coordinate preparation and performance of projects but would also set project management standards by implementing those methods and techniques of management that are consistent with basic goals of the organization. As early as the planning stage, a lot of potential risks can be foreseen and minimized by taking adequate actions.
The project titled „Water and sewage management in Racibórz,” financed by the Cohesion Fund, is performed by two entities: the Racibórz Municipal Office and the Zakład Wodociągów i Kanalizacji Spółka z o.o.(Water Supply and Sewage Company or WSSC). The organization performing the project has been divided and placed in the structures of both entities. Defining the principles of cooperation, establishing communication channels, and negotiating a common position in cases of conflicts of interest between the two entities has proven to be a great challenge but we still manage to meet it. The performance of the project, in spite of significant underestimation of project costs at the planning phase, is continuing without major problems. Out of the nine planned contracts, four contracts pertaining to works (out of which three have been completed) and three contracts pertaining to services have been concluded. Currently, designs are being made for the last contract pertaining to works (modernization of the sewage treatment plant). The beneficiary has decided not to announce a tender for the design and performance of works due to the need to minimize cost.
The beneficiary is planning to apply for a change of the Decision in the first quarter of 2008 and currently a process is taking place to select a consultant. The planned completion date for the project (after the Decision is changed by the European Commission) will be in 2010 and at this time there is no risk of not meeting this deadline.
In spite of significant problems that occurred at the performance stage, mostly because of the underestimated cost of works (caused mostly by the sharp decrease of the euro exchange rate in relation to the Polish złoty) and the need to delegate a part of competences and responsibilities in the area of the sewage treatment plant modernization to the WSSC, the project is performed efficiently and without major problems.
Our experiences will undoubtedly be used by our municipality and by the company in performance of future projects and in acquiring the external funding needed for these projects.