Energia XXIV, cz. 2
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 214 (5684) 13 września 2000 r.

Sektor gazowy w perspektywie liberalizacji rynku
Wypowiedź Andrzeja Lipko, dyrektora generalnego PGNiG S.A.

W społeczeństwach zindustrializowanych wzrost społeczny i ekonomiczny zależy od bezpiecznego i efektywnego kosztowo dostarczania nośników energii. Historycznie, przedsiębiorstwa użyteczności publicznej były państwowymi monopolami o niskiej produktywności i niskiej jakości usług. Nadchodząca prywatyzacja i konkurencja zmieniły tę sytuację, powodując gwałtowne przyspieszenie zmian strukturalnych.

Podstawowym celem zmian było osiągnięcie niższych kosztów dla odbiorcy poprzez wzrost efektywności działania. Nowym elementem zmian była następująca konwergencja przedsiębiorstw sieciowych, w pierwszym etapie łączenie dostaw energii elektrycznej i gazu, następnie dostaw wody i gospodarki odpadami, aż po usługi telekomunikacyjne ostatnio. Wprowadzenie konkurencji wśród dostawców energii stworzyło możliwość wyboru dostawcy. Implikacją jest walka o klienta, szczególnie o tego przynoszącego największy zysk (duży odbiorca), jak i tych, którzy się na rynku dopiero pojawiają.

Rynek

Sektor użyteczności publicznej należy do dojrzałych rynków, co powoduje niską zyskowność i niewielki wzrost. Typowy wzrost w latach dziewięćdziesiątych w sektorze elektroenergetycznym wynosił 1-2% rocznie, w sektorze gazowym zaś 2-5% rocznie, co było spowodowane wzrostem użycia gazu w generacji energii elektrycznej, ze względów ekologicznych. Światowy rynek obrotów gazem oceniany jest na około 1053 miliardy USD (International Energy Database December 1999), w tym na Amerykę Północną przypadało 32% rynku, na Europę Wschodnią i były ZSRR 27%, zaś na Europę Zachodnią 17% rynku. Znaczący obrót gazem w obszarze Europy Wschodniej (także Polska) i byłym ZSRR powoduje znaczące zainteresowanie koncernów energetycznych tym obszarem, szczególnie w perspektywie prywatyzacji związanej ze zmianą modelu ekonomicznego w tych krajach.

Zapotrzebowanie na gaz naturalny stale rośnie i ocenia się, że w roku 2010 gaz naturalny będzie źródłem około połowy zużywanej nieodnawialnej energii w świecie. W Europie generacja energii elektrycznej jest głównie odpowiedzialna za wzrost zużycia gazu. Planuje się wytworzenie w oparciu o gaz naturalny około 40% energii elektrycznej w 2010 (dziś około 15%). Obok wzrostu znaczenia gazu jako źródła wytwarzania energii elektrycznej nastąpiła także konwergencja obu rynków. Przykładem może być firma Enron Corporation, firma pierwotnie obejmująca swym działaniem sektor gazowy, uzyskuje obecnie połowę swoich przychodów z działalności w obszarze energii elektrycznej. Nowy model biznesowy przedsiębiorstwa coraz bardziej opiera się na „własności” klienta i dostarczaniu mu energii w dowolnej formie. Sukces na dzisiejszym konkurencyjnym rynku dostaw gazu prawie całkowicie zależy od sprawnego przepływu bieżących informacji. Uczestnicy rynku przestają mieć charakter lokalny czy nawet narodowy, są coraz bardziej międzynarodowi i stają się globalni. Każdego roku budowanych jest prawie 20 000 km nowych gazociągów przesyłowych, przecinających granice państw i kultur. Łączą one ludzi na różnych rynkach, w różnych strefach czasowych, mówiących różnymi językami, używających różnych jednostek miary i mających różne strategie technologiczne. Określenie krótkoterminowego zapotrzebowanie na gaz, zależnego od pogody i możliwości magazynowych jest ograniczone i niełatwe. Zwycięzcą w tej walce będą firmy najefektywniej wykorzystujące informację dla właściwej odpowiedzi na szybko zmieniające się warunki rynkowe.

Struktura sektora użyteczności publicznej w Europie różni się w zależności od kraju, podlegając wpływom czynników politycznych, ekonomicznych i socjalnych. Jednakże wyraźne są trendy w kierunku prywatyzacji, deregulacji i konkurencji, których celem jest stworzenie wolnego rynku dla podmiotów finansowo niezależnych od rządów, z mieszaną strukturą własnościową i znaczącym zaangażowaniem pracowników w dążeniu do sukcesu własnego przedsiębiorstwa. Coraz silniejsza konwergencja powoduje nie tylko rozszerzenie usług na dostawę nośników energii, ale także w kierunku usług telekomunikacyjnych czy finansowych. I tak na przykład brytyjska Centrica dostarcza nie tylko energię elektryczną i gaz, ale także weszła w obszar usług finansowych ze swoją kartą kredytową „Goldfish”. Rynek brytyjski, który najdalej poszedł w kierunku wolnego rynku ściągnął największe inwestycje zewnętrzne, początkowo firm amerykańskich, a obecnie także Electricité de France. Firmy koncentrujące wcześniej uwagę na własnym rynku, poszukują obecnie szans rozwoju na rynkach zewnętrznych. I tak na przykład ilustrującym ten fakt jest Scottish Power, który przejął Pacificorp, z jego 1,5 miliona klientów na zachodnim wybrzeżu USA i ponad 0,5 miliona klientów w Australii. Doświadczenia brytyjskie wskazują, iż sukces rynkowy odniosły firmy, które potrafiły zwiększyć swoją bazę klientów, zapobiegając odejściom klientów i zabiegając o nowych. Obecnie celem wielu firm jest pozyskiwanie klientów, kupujących gaz i energię elektryczną i zainteresowanych zakupem innych usług (np. usług finansowych). Pozostała część rynku europejskiego zmienia się wolno. Ustalone przez Unię Europejską harmonogramy uwalniania rynków stwarzają szansę na wyrównanie różnic i wspólne osiągnięcie przez Europę warunków zbliżonych do sytuacji na rynku amerykańskim.

Trendy i czynniki zmian

Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej podlegają wpływowi czynników zmian wpływających na ich środowisko biznesowe. Poza czynnikami charakterystycznymi dla firm działających w środowisku komercyjnym, przedsiębiorstwa użyteczności publicznej podlegają wpływom czynników związanych z regulacją.

Konkurencja jako czynnik wzrostu jakości dla klienta. Podstawowym celem konkurencji w obszarze dostaw energii jest uzyskanie przez klienta lepszej wartości za swoje środki (pieniądze). W początkowej fazie liberalizacji rynków konkurencja zaistniała przede wszystkim w obszarze dużych odbiorców, jednakże systematyczne otwieranie rynku spowodowało zaistnienie konkurencji na poziomie odbiorców detalicznych. Ze względu na stosunkowo wolny wzrost wielkości rynku kluczem do efektywności przedsiębiorstwa będzie utrzymanie dochodowych odbiorców i pozyskanie nowych. Zmniejszanie cen końcowych nie będzie miało znaczenia we wzroście udziałów w rynku w dłuższym okresie, ze względu na i tak już niski poziom marż w tego typu przedsiębiorstwach. Istotnym elementem dla pozyskania nowych klientów i przez to zwiększenie udziału w rynku będzie miało odróżnienie się od innych poziomem i jakością obsługi klienta i proponowanymi mu dodatkowymi usługami i produktami.

Konwergencja pomiędzy różnymi sektorami użyteczności publicznej. Linia demarkacyjna pomiędzy energią elektryczną, gazem, wodą, usługami finansowymi i telekomunikacyjnymi jest coraz mniej znacząca. Przedsiębiorstwa energetyczne na całym świecie eksperymentują w dostarczaniu nowych produktów i usług swoim klientom. Usługi telekomunikacyjne są zwykle powiązane z możliwością instalacji infrastruktury do transmisji danych i głosu na istniejącej już infrastrukturze. Proces ten postępuje także z drugiej strony, np. australijska firma telekomunikacyjna Telstra (największa w Australii) uzyskała koncesję na dystrybucję energii elektrycznej, choć obecnie nie posiada jeszcze żadnego klienta w tym obszarze. Podobnie ma się sytuacja w obszarach biznesowych dysponujących własną bazą stałych klientów, jak bankowość, przedsiębiorstwa ubezpieczeniowe czy telekomunikacyjne, dążących do zaoferowania usług z obszaru użyteczności publicznej. Sytuacja ta stanowi interesujące wyzwanie dla istniejących przedsiębiorstw w dłuższej perspektywie czasowej.

E-business jako wspomaganie biznesu przyszłości. Większość firm sektora użyteczności publicznej zrozumiała, iż ich możliwości związane z e-business będą zasadniczym elementem ich możliwości konkurencyjnych w przyszłości, jednakże nie podjęto jeszcze głębszych działań. Obecnie działalność typu B2B nie jest jeszcze postrzegana jako istotny element działania firmy, zaś tylko kilka dużych firm zaimplementowało strategie rozwoju B2C. Oczekuje się, że wzrost konkurencji i użycia Internetu w celu realizacji transakcji wymusi większą aktywność firm w sektorze.

Regulacja i deregulacja jako czynniki tworzenia rynku konkurencyjnego. Regulacja była pierwotnie użyta, by zapewnić klientom uczciwe traktowanie przez monopolistycznych dostawców i aby wykluczyć nieuczciwe praktyki wynikające z pozycji rynkowej. Dzisiaj regulacja używana jest w celu zapewnienia równego traktowania firm sektora w stosunku do klienta, w sposób który nie byłby możliwy na w pełni uwolnionym rynku. Regulacja ma zabezpieczyć łagodny, ale i efektywny wzrost konkurencji, a tam gdzie się ona już rozwinęła, stanowić zabezpieczenie interesów klienta. W stymulowanej konkurencji, regulacja musi zapewnić właścicielowi firmy adekwatny zwrot z zainwestowanego kapitału, w taki sposób, jaki to ma miejsce w sytuacji wolnego rynku. Nie wszystkie elementy sektora mogą być w pełni otwarte na wolny rynek, takie obszary jak przesył i dystrybucja gazu zawsze będą posiadały częściową formę monopolu, poddaną jednak ścisłej regulacji. Przyszły rozwój sektora będzie wynikał ze sposobów, w jaki obrót nośnikami energii nastąpi. Nowe rynki się rozwiną, takie jak rynki bilateralne dla energii elektrycznej i gazu, rynki bilansujące, rynki wtórne i rynki instrumentów pochodnych. To spowoduje znaczący wzrost roli systemów informatycznych kontrolujących te obszary.

Połączenia i akwizycje firm jako czynniki konsolidacji sektora. Konsolidacja sektora w formie połączeń czy też wchłonięć jest istotnym trendem ostatnich lat. Celem jest wejście na nowe rynki lub rozszerzenie posiadanych rynków, a docelowo przetrwanie na rynku. Zjawisko to powoduje zarówno integrację wertykalną, np. integrację wytwórców z dystrybutorami, jak i horyzontalną, np. dystrybutorów pomiędzy sobą. Istotnym czynnikiem ograniczającym konsolidacje jest prawodawstwo, zapobiegające naruszaniu istotnych interesów odbiorców.

Globalizacja jako czynnik przetrwania na rynku. Nie jest obecnie oczywiste, czy globalizacja jest świadomą strategią przedsiębiorstw sektora, czy też zdarza się to ukradkiem. Wiele przedsiębiorstw amerykańskich, brytyjskich czy ostatnio francuskich i niemieckich weszło na ścieżkę połączeń i akwizycji. Nie jest obecnie określona optymalna wielkość przedsiębiorstwa, ocenia się, że minimum 20 milionów odbiorców jest progiem przetrwania w skali globalnej. Firmy poniżej tego minimum nie będą zdolne do globalnej konkurencji, o ile nie stworzą struktur równoważących przewagę konkurencyjną innych, poprzez np. tworzenie konsorcjum.

Kluczowe elementy strategii firm sektora użyteczności publicznej

W drodze do liberalnego i konkurencyjnego rynku przedsiębiorstwa użyteczności publicznej w świecie podejmują różne wyzwania zależne od rozwoju rynku, stanu deregulacji czy też rozwoju konkurencji. Droga ta wymaga przejścia kilku faz – spadających cen i obniżającej się zyskowności, dywersyfikacji, połączeń i akwizycji, restrukturyzacji, rekonsolidacji i wzrostu wartości dla właściciela. Zmieniający się charakter rynku wymaga koncentracji działań na kilku kluczowych obszarach funkcjonowania firm.

Struktura kosztów. Przedsiębiorstwa użyteczności publicznej charakteryzują się wysokim udziałem kosztownych środków trwałych, co powoduje, że znaczące koszty ponoszone są na utrzymanie i wspomaganie infrastruktury. Poprzez implementację systemu zarządzania środkami trwałymi, firmy zwiększają efektywność łańcucha zaopatrzenia i logistyki. Sytuacja ta powoduje, że utrata klientów może szybko stać się czynnikiem krytycznym w osiąganiu zysków. Ocenia się, że przedsiębiorstwa zaopatrujące w nośniki energetyczne na zakupy nośnika i koszty stałe wydają około 90% przychodu, na infrastrukturę (w tym informatyczną) około 10%, zysk zaś stanowi około 1% przychodu. Oznacza to, że strata kilkunastu procent klientów powoduje natychmiastowe straty w działalności firmy.

Relacja z klientem. Zwiększenie udziału w rynku wymaga od przedsiębiorstwa utrzymania zyskownych klientów i pozyskania nowych. To spowodowało wzrost zrozumienia dla zarządzania relacjami z klientem, który uzyskał możliwość wyboru dostawcy. Zrozumienie potrzeb klienta jest warunkiem rozszerzenia oferty w stosunku do niego o nowe usługi i produkty.

Podział, połączenia i akwizycje. Niektóre rynki w celu stworzenia warunków konkurencyjności podlegają najpierw podziałowi na obszary, na których warunki konkurencyjności dadzą się zaimplementować. Problemy związane z podziałem firm są nie mniejsze niż problemy związane z łączeniem czy akwizycją firm, a dotyczą one nie tylko struktur organizacyjnych, ale przede wszystkim infrastruktury zarządczej (systemy wspomagania zarządzania).

Handel energią. Możliwość handlu nośnikami energii na giełdzie stanowi najważniejszy element w dochodzeniu do wolnego rynku. Wprowadzenie giełdy wymaga stworzenia warunków prawnych, ale też i odpowiednich systemów umożliwiających funkcjonowanie nie tylko giełdy, lecz także systemów umożliwiających realizację zleceń giełdowych (np. rynek bilansujący).

Wypracowanie właściwej strategii w tych kluczowych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, strategii ukierunkowanej na sprostanie konkurencji rynkowej, może dać szansę sieciowym sektorom energetycznym, także o charakterze narodowym, na efektywne zaopatrywanie klientów w energię. Integracja Polski z Unią Europejską i związany z tym wymóg liberalizacji rynków energetycznych nie pozostawia innych możliwości. Jednak wypracowanie strategii a sposób realizacji tej strategii w praktyce, w przypadku narodowych sektorów o formule przedsiębiorstw użyteczności publicznej, to dwie – zwykle różne kwestie. Sektory narodowe ze swej natury zawsze podlegać będą wpływom związanym z doraźnymi celami natury politycznej i społecznej, odsuwając na plan dalszy dalekosiężną, proefektywnościową strategię ekonomiczną. W sytuacji zliberalizowanych rynków energii sprostanie konkurencji międzynarodowych koncernów, nastawionych na stały rozwój oraz podnoszenie wartości firmy, staje się zadaniem niezmiernie trudnym, a nawet wręcz niewykonalnym.

Andrzej Lipko
prezes, dyrektor generalny PGNiG S.A.

 

• Informacje o firmie PGNiG SA