Energia XXX
Dodatek reklamowy do RZECZPOSPOLITEJ.
nr 66 (6132) 19 marca 2002 r.

Wygrać „wyścig” o klienta zakładu energetycznego

Wejście sektora elektroenergetycznego w fazę uwolnienia rynku i prywatyzacji przyczyniło się do obserwowanego dzisiaj stopniowego wzrostu konkurencyjności zakładów energetycznych. Coraz bardziej widoczne przygotowania i pierwsze ekspansywne działania firm na rynku potwierdzają fakt, iż problem utraty „wartościowych” klientów przez zakłady energetyczne staje się już dziś coraz bardziej realnym zagrożeniem. Jednocześnie pojawiają się możliwości pozyskania nowych klientów, spoza tradycyjnego obszaru działania zakładu energetycznego. Sprawą priorytetową jest zatem kwestia związana ze stworzeniem takiej kultury organizacyjnej, skoncentrowanej wokół potrzeb klientów, która umożliwi zarówno utrzymanie obecnych kluczowych klientów, jak również rozszerzenie obszaru działania zakładu.

Punktem wyjścia do sprostania temu wyzwaniu jest dokonująca się zmiana relacji pomiędzy zakładem energetycznym a jego dotychczasowymi klientami, tj. przejście z pozycji „narzuconego klientowi administracyjnie” dostawcy energii do pozycji jego partnera i doradcy w zakresie świadczonych usług.

Zwycięstwo w „wyścigu” o najbardziej wartościowych klientów odniosą bowiem nie ci dostawcy energii elektrycznej, którzy zaoferują jedynie niższe ceny, ale ci którzy zapewnią również lepszą obsługę oraz nowocześniejsze produkty i usługi, oparte na najnowszych rozwiązaniach technicznych. Kluczową sprawą jest zatem możliwość przedstawienia klientom atrakcyjnej oferty, która rozszerzy podstawowy zakres działania zakładu, tj. sprzedaż i dystrybucję energii elektrycznej. Jest to następny krok na drodze zmiany sposobu postrzegania zakładu przez klientów – nie tylko jako tradycyjnego dostawcy energii, ale jako nowoczesnego dostawcy pakietu wartościowych dla klienta usług dodatkowych.

Zrozumienie oczekiwań klienta wobec zakładu energetycznego…

Najważniejszym elementem decydującym o sukcesie tego rodzaju zmian jest efektywne budowanie relacji z klientami. Podstawę do tego stanowi dokładne poznanie potrzeb, zachowań i oczekiwań klientów – zarówno tych najbardziej wartościowych dla zakładu, jak również pozostałych.

Pierwszym krokiem w kierunku realizacji tego zadania jest oczywiście wykorzystanie i analiza zasobów informacyjnych o klientach, które zakład energetyczny albo już posiada z racji dotychczasowej współpracy z nimi albo może w łatwy sposób pozyskać.

Podstawowe analizy, oparte na łatwo dostępnych danych, takich jak kod branżowy, poziom zużycia energii, lokalizacja czy grupa taryfowa, nie pozwalają jednak udzielić odpowiedzi na pytania pojawiające się w kontekście coraz trudniejszych dyskusji na temat sposobów utrzymania dotychczasowych i pozyskania nowych klientów oraz określenia najbardziej efektywnych metod ich obsługi. Odpowiedzi na pytania:

• którzy klienci są najbardziej zyskowni i co ich charakteryzuje?
• jakie czynniki mają wpływ na taką zyskowność?
• którzy klienci będą najbardziej zainteresowani zakupem nowych produktów i usług?
• jakie produkty i usługi/cechy produktów i usług będą dla nich najwartościowsze?
• którzy klienci (z dotychczasowych i potencjalnych) są najbardziej skłonni do zmiany obsługującego ich dostawcy energii?
• jaki sposób i poziom obsługi zaoferować poszczególnym klientom lub ich grupom?

można udzielić dopiero w efekcie bardziej zaawansowanych analiz bazujących na odpowiednio dobranych kryteriach, opisujących m.in. potrzeby, sposób postępowania czy postrzegania wartości przez klientów.

Poważną barierą w osiągnięciu tego celu jest jednak brak metod, procedur i narzędzi wspomagających zbieranie, aktualizowanie, przetwarzanie i wykorzystywanie takich informacji.

„Inteligentna analityka”…

Kolejnym krokiem jest zatem stworzenie i uruchomienie procesu gromadzenia oraz systematyzowania nowych, właściwie zdefiniowanych kategorii informacji o klientach. Na tej podstawie określane są odpowiednie grupy klientów, dokonywana jest ocena ich zyskowności i atrakcyjności dla zakładu oraz przegląd ich potrzeb i oczekiwań. Właściwie zebrane i odpowiednio analizowane dane o klientach umożliwiają zidentyfikowanie takich prawidłowości w zachowaniach, które wskazują na często nieartykułowane potrzeby. Umiejętność szybkiej odpowiedzi pozwala na zwiększenie rentowności sprzedaży i poprawę wyników finansowych zakładu. Połączenie wniosków płynących z analizy zyskowności z wymiarem oczekiwań umożliwia wyselekcjonowanie tych grup klientów, w stosunku do których możliwe jest zastosowanie optymalnego, pod względem kosztowym dla zakładu, zakresu i narzędzi obsługi klienta.

Prowadzenie takiego procesu (nie jest to bowiem działanie jednorazowe) stanowi pierwszy krok i podstawę do wdrożenia efektywnych rozwiązań w zakresie Zarządzania Relacjami z Klientem (Customer Relationship Management – CRM).

Działanie, czyli wdrożenie Zarządzania Relacjami z Klientem…

Andersen, na bazie wieloletnich doświadczeń, opracował pięcioetapowe podejście do wdrażania nowoczesnych rozwiązań Zarządzania Relacjami z Klientem. Jego podstawą jest określenie strategii obsługi klientów, która wynika z dogłębnego zrozumienia oczekiwań klientów oraz analizy wartości produktów i usług oferowanych przez zakład energetyczny. Wdrożenie takiej strategii wymaga dobrego przygotowania zakładu do każdego kontaktu z klientem zarówno w momencie identyfikacji potencjalnego odbiorcy i nawiązania z nim współpracy, jak i w czasie jego późniejszej obsługi. W ramach swoich prac Andersen pomaga zintegrować wszystkie procesy oraz te funkcje w zakładzie, które mają istotny wpływ na efektywność relacji z klientami, stworzyć wspólne, zorientowane na klienta, cele i mierniki efektywnościowe oraz wdrożyć rozwiązania technologiczne.

Podejście Andersen…

Określenie strategii obsługi klientów – wypracowanie strategii pozyskiwania nowych i utrzymania dotychczasowych klientów oraz zwiększania wartości sprzedaży lub redukcji kosztów obsługi, w oparciu o modele segmentacji rynku, analizy rentowności klienta oraz oceny jego atrakcyjności dla zakładu.

Restrukturyzacja procesów – wszystkie funkcje i procesy biorące udział w tworzeniu wartości dla klienta są optymalizowane i integrowane w taki sposób, aby efektywnie wspomagały wdrożenie i realizację przyjętej przez zakład strategii.

Zmiany technologiczne – wdrożenie rozwiązań technologicznych dostosowanych do indywidualnych potrzeb zakładu, umożliwiających automatyzację działania wszystkich służb zaangażowanych w procesy sprzedaży i obsługi klienta.

Zaplanowanie zmian organizacyjnych – dostosowanie struktury organizacyjnej do przyjętych rozwiązań w zakresie obsługi klientów, z punktu widzenia efektywności finansowej i operacyjnej przebiegu procesów.

Określenie mierników efektywności – zapewnienie możliwości monitorowania efektywności wdrożenia i funkcjonowania procesów sprzedaży i obsługi klientów w kategoriach kosztów, jakości i czasu.

Szansa czy konieczność…?

Definiowanie, gromadzenie i analiza informacji o klientach i konkurencji, opracowywanie na ich podstawie planów działania, wdrażanie narzędzi informatycznych wspierających obsługę klienta, dokonywanie zmian procesowych i organizacyjnych, nie należą do łatwych zadań. Wymagają ciągłego zaangażowania wielu pracowników zakładu energetycznego zarówno podczas projektowania, jak i korzystania z nowych rozwiązań.

Kwestia poznania klienta i zrozumienia jego potrzeb oraz motywów postępowania stanowi podstawę do umocnienia już istniejących lub nawiązania z nim nowych, trwałych relacji. Relacje te stanowią najatrakcyjniejszą, długoterminową wartość każdego zakładu energetycznego. Unowocześnianie i optymalizacja podejścia oraz sposobów obsługi klientów to droga do zwiększania efektywności i rentowności funkcjonowania zakładu.

Maciej Bachman
Menedżer, Grupa Energetyczna
Arthur Andersen Polska Sp. z o.o.
tel. (22) 520 74 53
e-mail: [email protected]

 

• Informacje o Arthur Andersen Polska Sp. z o.o.